明基兵败西门子：一堂价值逾８亿欧元的品牌课

　　近些年亚洲的新兴品牌中BenQ是十分值得推重的一个，其梦想、激情是很多亚洲品牌所缺少的，其感性激进的品牌经营思维，在很多方面都为亚洲与中国企业做品牌提供了借鉴——成功如是，失败尤是，包括如今兵败西门子这桩具有全球效应的事件。

　　一年前，为了让BenQ品牌迈上全新的发展平台，明基上演蛇吞象的“大片”，并购西门子手机部门。这一并购案，明基不仅未花一毛钱，还得到西门子奉送的2.5亿欧元嫁妆。市场为明基掌门人李焜耀过人的胆识与谈判能力大开眼的同时，也以乐观其成的心态期待BenQ能为亚洲品牌写下新的史诗。冉冉上升的BenQ与百年老店西门子携手所能产生的“1+1>2”的效应，让人们有理由看好这次并购。很多人也拿联想并IBM个人电脑、索尼与爱立信合并手机业务的案例，来与这次明基的购并做比较。

　　一年后，为了保住BenQ这一年仅5岁的品牌，明基不得不壮士断腕以免西门子手机业务的亏损殃及母体，宣布放弃西门子手机。合作一年零一个季度，亏损八亿欧元，一天几乎亏掉新台币一亿元。不仅预想中“1+1>2”的效应未出现， BenQ-Siemens品牌手机的市场占有率也从一年前的4.8%滑落到仅剩下3.2%，明基市值一年来凭空蒸发近40%。原本都预估了并购之后三年开始赚钱，没想到计划没有变化快，亏损幅度远超预期几乎危及明基5年来创下的品牌基业。“刚开了头就煞了尾”，市场和媒体又得开始为这桩并购案写 “思旧赋”了。

　　诺基亚执行副总裁安西·瓦诺基曾对明基收购西门子业务作出意味深长的评价——“两只火鸡加起来不会成为一只鹰”，当时不仅外人认为这纯粹出于竞争者的意气，甚至诺基亚内部都认为此番言论有些过激。如今看来，此言实非妄语——不仅鹰没出现，两只火鸡都已元气大伤。

　　相对于正在铺开画卷的联想整合IBM案，明基并购西门子戏剧化色彩过于浓烈，大开大合，大喜大悲，转眼之间巨亏8亿欧元所带来的心灵震撼，确能激发众多企业家去深思——当中国商界又开始为《世界是平的》这样一本概念性畅销书着魔的时候，国际化大道上翻跟斗的惨痛教训却说出了现实的真相：世界是不平的。

　　8亿欧元，是常胜将军李焜耀在不平的世界第一次跌到的代价，也是明基为其品牌国际化的大梦付出的学费。

　　明基的亚洲品牌梦

　　继宏基之后，李焜耀所创之BenQ以其不折不挠的品牌追求与卓越的市场表现在大中华地区创造了另外一个品牌样板。

　　在过去的5年中，出身台湾的BenQ以内地市场为战略腹地演绎了一曲品牌疾速成长的传奇，不仅迅速超越了众多台湾以代工为生的企业，其不同一般的战略考虑更让很多内地企业感到不可思议，而风格独特的BenQ所带来的紫雨风暴更激荡了众多企业的品牌思维。

　　让李焜耀坚持品牌经营理念的，不仅有他在宏基的现实体验的刺激，也有韩国三星的榜样在前。李焜耀不只一次地在公开场合以“三星学”为例，认为明基品牌BenQ有机会成为第二个三星。2001年底在以蓝色为主色调的科技产业BenQ一片紫色亮相，让市场为之惊艳；2004年明基赞助欧洲杯，BenQ品牌狂飙突进，在欧洲市场的影响力迅速上升；2005年，并购西门子手机让BenQ一夜之间从手机业无足轻重的小卒子成为全球第4大手机厂商，品牌登上全新阶梯。

　　回顾其成长历史，此次并购西门子手机，乃是明基品牌梦现实而必然的选择；从企业所处市场环境来看，整合百年老店的战略取向亦属情理之中的选择。

　　全球化使得以品牌并购为主要手段的市场整合成为不少产业尤其是是成熟产业的战略主调，如汽车产业就整合成六家，手机将来在全球也是五、六家可以玩。《麦肯锡季刊》的一篇文章中提到：“我们已经迎来极限竞争年代。多年来，供给因素显现出来的种种趋势加快了经济变革的步伐，扩大了经济变革的领域。行业性质决定了有些行业和其它行业相比更容易受到冲击，但最容易受到冲击的，则是占据行业主导地位的老牌企业——它们面临着竞争加剧和行业整体平均业绩下滑的双重打击”。在这种大背景下，整个产业处于春秋战国时期，合纵连横在所必然。不主动整合人家，迟早也要被人家整合。产业整合及重组于是成为国际大趋势。

　　整合的趋势，加之购并国际品牌可以以最快速度为企业搭建切入国际市场的跳板，因此很多想跨出去的国内企业频繁上演跨国并购。明基胆敢去接西门子愿意倒贴2.5亿欧元的烫手山芋，正是这股洪流推动下的选择！

　　在西门子手机品牌没落之前，借西门子之力去摸熟欧洲与中南美洲市场，运用西门子现有的研发技术、人才、通路与营销等资源来建构出BenQ品牌的国际事业，正是明基打的如意算盘。从并购的结果来看，明基在人才、供应链管理、设计能力等方面不无收获，也算是实现并购的部分初衷。

　　并购，于明基而言，并非一个“to do or not to do”的问题，而是品牌梦想与竞争现实汇流之时不得不为的举动。

　　明基显然是在打一场必须去打的战争，但由于错误地估计了他人，也错误地估计了自己，因而落入入“长使英雄泪沾襟”的败局。

　　反求诸己，三思而行

　　“发而不中，反求诸己” 。并购是剂猛药，不仅要看选择的对象是否合适，更要掂量掂量自己的分量，看自己的体质是否扛得住。

　　或许明基迟早有一天能在一两年之内玩转西门子这样的百年老店，但就其现有资源储备来看,并购西门子手机这样的大公司时机暂时还不成熟。以下三大自身症结也是此次落败的关键所在：

　　1．国际化游戏规则了解不够。明基了解中国与亚洲，但并不了解西方。并购之前明基虽然清楚未来的整合过程中要遭遇欧洲的政治与工会力量，但是却低估了与这些势力打交道的难度。在亚洲，各方势力包括媒体对资本家向来友善，老板们都被当成“市场英雄”来供奉，很多问题企业家都能轻松解决，但到了欧洲却行不通。正如富士康血汗工厂这种事情，最先也是由西方媒体报出来。这些都决定了企业进入西方时会遭遇到更多力量的考验。

　　2．组织资源不够。西门子愿意付2.5亿欧元来求明基买下手机部门，表明这是个是连西门子都搞不定的大问题，但明基却有一股初生牛犊不怕虎的锐气。明基内部会讲德文的人没几个，德国人会讲英文，但是绕了一层去沟通效果总会大打折扣。这已足够看出明基的组织资源离这次并购所需要的还差很远。

　　3．资本储备不够。明基当初认为一年亏损3.7亿欧元，错估准备两倍资金就可以经营两年，事后证明两倍资金还不够，也许要四倍以上。事实表明，明基虽然有实力，但是玩这种游戏的本钱还不够。

　　凡此种种，足可看出明基虽有雄心，但还不具备可与之匹配的实力，时机不成熟，火候也欠缺，但它偏偏仅派了两个高管过去就想搞定西门子这摊事，显然是低估了对手、高估了自己。此次并购西门子，明基打的是有准备但准备远远不足的仗。

　　不同阶段有不同阶段的成长模式，企业应该十分清醒。有了明基这一仗，中国的企业在走跨国整合之路时都得问问自己是否真的万事俱备只欠并购的东风。

　　张兵武，资深品牌营销专家与商业评论专栏作家，毕业于北京大学，获比较文学与世界文学硕士学位，为多家知名品牌提供品牌营销与公关传播服务，注重知识创新与实战经验的有机融合，是“知行合一”哲学的践行者，Email：zhangbingwu@126.com，联系电话：13824423013。

　　本文由EMKT博客系统于 2008-12-09 15:14:39 从中国营销传播网的文库中已发表文章“明基兵败西门子：一堂价值逾８亿欧元的品牌课”自动导入（包括旧评论）。文章原署名作者：张兵武。