凡事总要有个原因的，究竟是那些原因导致了企业破产速度在加快呢？
真正因为人力不可抗拒的天灾人祸而导致企业破产一直不多，绝大部分私营企业破产都是缘自于企业的老板，换而言之，老板们犯了不该犯的错误。
1． 读书无用论
学习决定进步，这个道理很多老板就是不认可，而是坚持读书无用论，坚持把自己成功的经验归结为自己的天性和勤奋，以及诸多的好运气。老板们为什么不肯学习，这因为他们自认可不需要学习，抱着以往的成功经验不肯放手，并认为，在未来的发展中，坚持和复制已有的习惯和做法，一样可以获得良好的延续性发展。
大家留意下身边，许多人喜欢津津乐道谈论某某老板没文化，甚至是只会写自己的名字而已，却赚了多少钱。相对应的是，相当有文化的研究生乃至博士却又找不到工作，并以此作为自己不学习的理由，认为这学习和生意发展之间没有必然的关系。其实，放到全局来看，这只是个别现象，更多的成功人士是具备相当深厚的学识，并且保持着不断的再学习，只不过，有学识的成功人士大多行事较为低调而已。这教育不能取代经验，经验也不能取代教育，以往的经验只适用于以往的环境下，用老经验老方法来面对今天出现的新问题，针对性和有效性自然很难保证。当老办法解决不了新问题时，积累下来自然就得导致企业的灭顶之灾。
2． 错误了理解经济环境
八十年代是勇气经济时代，那年月生意机会多，但出来做生意要有胆量的。不过，当年有这个胆子的人不多，敢走出这一步的，往往有所斩获。
九十年代是资本经济时代，属于大鱼吃小鱼的时代，是属于大本大利的时代，是属于钱滚钱的时代，市场的话语权掌握在资金实力雄厚的人手里。
但是，社会在发展，商业环境也在变化，现在及未来将是知识经济时代。在知识经济时代，赚取财富主要依靠的是知识，所拥有的知识多少决定了财富的多少，以及可持续发展性。竞争力来自创新，来自于你所拥有的知识产权，问题是现在许多老板还认为做生意就得要真金实银，要靠资本说话，甚至是还得依靠敢想敢做的勇气。抱着这个观念不放手，自然是经常碰得头破血流，市场竞争力也被大大削弱，并带来许多以前未曾遇到的风险。前不久，浙江有几位五金类商人被欧洲参加展会时被抓，原因也很简单，他们擅自抄袭别国厂家的产品。侵犯了别人的知识产权，自然被抓，问题是，他们在被抓时，硬是不知道知识产权是怎么回事，还声称在浙江的五金类，这种事情很普遍，自己一直就是这么做下来的，怎么到了欧洲会被抓呢？其实，再过段时间，别说在欧洲，在国内也将会因为侵犯别人的知识产权而被抓的事情发生了。
3． 缺乏对政府层面宏观调控的关注
农民出门种地，要先看看天气好不好。做生意，同样也得要看看政策环境和变化趋势。在西方发达国家的大型企业中，老板身边的有两种人地位是最高的，一是法务总监，一是人事总监。生意做的越大，越要注意政府政策层面的变化。必须保持对政府层面的及时了解和沟通。
而我们身边的许多老板，只顾埋头做自己生意，忘记了一个基本原则：你不是商业规则的制定者，政府才是。若是事先并不知晓的情况下，一旦政府改变相关的规则，将直接导致企业的破产。例如在前几年，国家有关部门就宣传将陆续使用新的商品安全法规，简称QS标志，可是，许多相关行业的老板压根就不理会这块，在长达两年过渡期内，硬是没采取相关的调整措施，到今年开始全面执行该法规时，国内有上万家企业因此瞬间倒闭。
再有，许多老板在以前钻法律法规的空子，已经钻习惯了，心存侥幸心理。现在法规严了，以前有空子可钻的地方现在都有电网了，一旦碰上，后果不是一般的严重。
4． 人事管理水平的低下和员工数量的膨胀之间的矛盾
有报道称，中国企业的生产管理水平目前已经达到西方发达国家九十年代后期的水平，但是，中国企业的人事管理水平却只及西方发达国家二十年代的水平，为何相差如此悬殊，就是我们在人员管理的核心上存在问题，管人的前提核心是尊敬人，而我们是敬天敬地，可就是不敬人，古人有说是文人相轻，现在已经是人人相轻，骨头里谁也看不起谁，在这个基础上，自然也不可能出现什么有效的人事管理了。
除了国有企业外，私营企业的在起步时，员工数一般也就是十人以下，而老板往往又是这十来个人里面最有本事的。现在许多私营企业往往已经发展到上百甚至上千人了，员工的水平在不断提升，其中许多人的专业水平已经在老板之上了，可是，许多老板的人事管理水平却没有相应的提升，一直没什么长进，甚至还是停留在管理十来个人的水平，又不肯把管人的权利放给其他人或是专业化的公司。这企业规模的膨胀，必然带来人事管理难度的增加，而老板的管理水平就开始出现局限性。
这就像是开车，原来一直是在乡间小路上开车，路少，开得也慢，反正也不会出什么事情。而现在上了高速公路，车多起来了，车速也快了，再按照以往的驾驶模式，不出事才怪。并且，现在国内的商业环境还处于计划经济和市场经济的转型中，一旦真正实现市场化之后，这内部的管理难度和外部的竞争激烈程度还将进一步提升，若是不及时认清形式，这企业破产的速度还将更快。
潘文富，经销商问题研究者，森潘纺织品贸易(上海)有限公司总经理，潘文富经销商管理事务工作室总经理。中国经销商研究发展中心研究员，研究领域以经销商内部管理优化，营运成本节约，创新赢利模式，优化厂商合作关系，招商与反招商等课题为主。从事商品经销行业十余年，同时在国内数个著名生产企业历任销售经理，培训师等职，拥有经销商业主和生产企业的经销商管理人员的复合视角和经历，具备从多个角度看经销商问题的基础，在七十多家营销财经类刊物上发表论文四百余万字，出版有《经销商内部管理优化》《经销商管人管钱管事》经销商与大卖场《经销商与厂家的共赢之道》《经销商与新产品》《经销商的创新赢利模式》《经销商管理杂谈》《顾问式经销商管理》等著作。电子邮件：panwenfu@vip.sina.com，网站：http://www.panwenfu.com
本文由EMKT博客系统于 2008-12-09 15:29:40 从中国营销传播网的文库中已发表文章“私营企业破产速度的加快”自动导入（包括旧评论）。文章原署名作者：潘文富。
]]>笔者是个经销商，从1992年子承接父业入行至今，与大大小小的厂家也打过不少交道，这些年与厂家合作，对抗、扯皮、互相设圈套乃至报复，感触颇多：为什么做生意赚钱，反而扯出这么多事情出来？分析其中根源所在，就是一句话，厂商之间存在许多根本上的理解不对称，通俗点来说，就是没有多少厂家是真正懂经销商的，对经销商的了解过于肤浅，仅仅停留在表面，甚至是停留在厂家单方面的主观意识上。当然反过来说，也没有多少经销商真正懂厂家的，否则向厂家伸手要起费用来，就不会那么费力了。我后来曾去厂家卧底学习，做过几年厂家的业务人员，更是印证了这一点，许多厂家每年都有许多市场费用不会花，甚至是浪费掉，而经销商却是不会要。问题出在哪里？厂家不懂经销商，究竟体现在哪些方面？
1．关系定位。厂家和经销商之间究竟是什么关系？表面上说起来自然是合作关系：大家平等合作，资源共享，合作共赢，有钱大家赚。可是理论就是理论，在实际的运行中，厂家往往把厂商关系定位成上下级关系，把经销商看成是自己的下级，厂家则成为了管理者，按照上对下的思维角度，来看待与经销商的合作，要么是要求经销商配合厂家的什么活动，要么是要求经销商遵守厂家的什么规定，甚至，在有些场合也宣称自己旗下有多少经销商，而不是说全国有多少合作伙伴。作为经销商老板，一贯是自由惯了，现在冒出来个要求这个要求那个的领导出来，会真心诚意的当这个下级吗？当然了，在货品短缺或是供不应求的阶段，的确会有些经销商跟在厂家屁股后面点头哈腰，为了确保自己的进货，表面上的姿态也会做些，可这只是当时的权宜之计而已，绝非经销商的真实意愿。问题是，有些厂家把经销商的这个状态当真了，真以为自己是领导了。
2．对经销商的了解有多少。管理的前提是了解，无论是追女朋友还是管经销商，道理是一样的，只有深入了解，才能采取有效、有针对的管理措施。毕竟，在厂家眼里，从老板到业务人员，绝大多数都没做过经销商，对经销商的真实状况所知甚少，没有准确、到位的了解，在后期的管理和合作过程中，必然要出些偏差和错失。说是这样说，可是有几个厂家肯去花费精力了解经销商呢？当然了，之所以不愿意去了解，要么认为这经销商也挺简单的：不就是一些做批发的个体老板嘛，低进高出，唯利是图，有什么好了解的？要么认为对经销商了解“很深”了：都合作十来年了，跟亲兄弟似的，还有什么不知道啊？但是连相处一辈子的夫妻相互之间还有许多不了解的地方，更别说商业场上的合作关系。再者说人都在变，去年所了解的情况，今年没准就变了。
笔者曾给一些厂家的业务人员做过关于如何管理经销商的培训课，在课程中讲解许多经销商公司的特性和实际状况。可是很多业务人员听不进去，甚至不耐烦，还有业务人员递纸条提出异议，说我们上的是管理经销商的课程，怎么给我们讲这么多经销商自身的东西干什么，这些东西我们不要听，也没什么用，直接告诉我怎么三下五除二就能搞定经销商的招数，最好是那些一招制敌、一枪致命的那种。笔者着实无语，在不了解对方的前提下，怎么可能有效的管理好经销商呢？难道这些经销商都是你们公司下级员工吗？难道你们的产品在市场上已经供不应求了吗？另外，目前好象还没有那套管理体系，在厂家引进之后，就可以立竿见影解决所有的经销商管理问题。
3．谁帮了谁？有些厂家老板（尤其是一些著名企业的老板）在谈及经销商时，喜欢声称我们厂家帮助经销商赚了多少钱，培养出多少多少个百万富翁，还会说许多和他们厂家合作的经销商，当年不过是路边小店的规模而已，现在已经发展成公司、成企业了，要不是经销我们公司产品，那有他们的今天，然后总结，都是我们成就了经销商的事业，所以这些经销商对我们厂家都是很有感情的。
经销商也是这么认为的吗？不是！压根不是！在这个问题上，经销商的看法和厂家老板的看法可以说是完全相反的：第一，经销商认为，这些年我的确在厂家的这个产品经销上赚了些钱，但是，这些钱可不是厂家送给我的，而是自己投入了大量精力和财力，在下游客户和消费者身上一点点赚来的。第二，厂家反而要感谢我，要不是我这些年来用心的经营厂家的产品，他们能有这么好的销量吗？能有这么好的市场基础吗？第三，难道只有做他们的产品才有钱赚吗？难道做别的厂家产品就没钱赚吗？
4．瞎指挥。不懂经销商也算了，有些厂家对经销商瞎指挥，不考虑经销商自身的投入习惯，经营风险，资源状态，团队状态的前提下，要求经销商去配合厂家所谓的市场规划，并且，为了达到让经销商听话的目的，还会安排些所谓的专家教授给经销商培训上课，试图通过专家的嘴巴来给经销商洗脑，让经销商知道，专家都是这么说的，厂家的决策是英明的，是正确的。可是，难道经销商的智力就低下到如此程度吗？几场培训就能把经销商的脑袋洗了？那也太神奇了。厂家之所以喜欢去指挥经销商，一是厂家认为，自己比经销商聪明，比经销商发达，比经销商先进，并且是站得高、看得远，有学识，有见地，完全具备指挥经销商的资格。二是市场是厂家的，经销商只不过是其中的经营者，为了全国整体的规划和步调，当然得要服从所管理、服从指挥了。第三，厂家往往认为经销商都是些唯利是图，只进不出的家伙，要不有所控制和指挥，这市场还不知道给做成什么样子？
在经销商看来，市场是自己一点点做起来的，也是自己在指挥，在管理，现在厂家的人跑过来告诉我说，市场要这么做，要那么做，凭什么？难道我以前的操作手法都是错的吗？本地市场有很多特殊性你们厂家知道吗？按照厂家的要求和指挥，我得进行多大的投入，承担多少风险，生意本是求财，但不是火中取栗，风险是首要的，少赚点没关系，可别让我亏啊？再者说，经销商又不可能只做一个厂家的产品，而是在经营一个产品群，在这个产品群里，各个产品之间如何搭配，如何组合，轻重缓急，前后次序，自己心里有数的很，每个厂家都要求经销商把自家的产品放在首位，这怎么可能呢？
别看厂商之间存在多少种复杂的关系，涌现出多少棘手的问题，会带来多少多少麻烦，其实厂商矛盾的根源就在于理解的不对称。从责任的角度来说，厂家得要承担更多；从问题的严重性和现实性来说，九成的厂家还处在不懂经销商的阶段。
第三部分：解决的思路
目前厂商合作模式有三种：一是厂家高度强势模式。即对经销商的要求是，“要么不做，要么按照我的要求做。”二是厂家示范模式。在市场开发初期，厂家派出突击队协助开发市场。这种厂商关系模式，由于少了点“霸道”，经销商心理上更舒服，其推广范围也更广。三是厂家辅导经销商模式。经销商虽然有关系、网络，但在专业化管理方面比其厂家还是有差距，有些厂家采取派人跟踪辅导的方式，在潜移默化中影响经销商，把经销商的运营纳入厂家的营销体系。无论是采取何种模式，在力量对比上，现在仍然是厂强商弱的局面。因此建立新型厂商关系的主导权在厂家手里。那么厂家根据经销商的特点，要做哪些工作呢？
一、合作要建立在深入了解的基础上，结合经销商的思维模式和价值观设计合作模式。现在厂家招商形式很简单：先找大户，找不到大户找中户，中户没有找小户。选大户、中户和小户没关系，关键是否对他们有深入的了解。这种了解并不限于经销商的规模、产品结构，而是包括经销商的口碑、理念以及其公司的发展思路。只有了解了这些，才能从理念上达到一致，减少日后合作中的冲突，这就是我们常说的做生意的三个层次：一流的生意做理念，二流的生意做概念，三流的生意做产品。
二、真正找到吸引经销商的东西。现在很多厂家和经销商合作还停留在“做产品”的层面。而对于经销商来说，除了产品的需求外，他们更希望从厂家那里学到规范的管理，另外人员的培训也是让经销商头疼的问题。这些都是在产品之外经销商的需求，如果厂家能抓住这些需求，那么厂商合作就会进入一个更深的层次。
三、不要触动经销商的安全底线。厂家和经销商产生矛盾，很多时候是由于区域业务经理的更换频繁造成的。这种更换，给经销商往往造成很大的损失。比如承诺的政策不兑现；新任业务经理为了完成任务，盲目开新户等等。这让经销商对于厂家失去了信任，因而没有安全感。因此厂家管理经销商的功夫首先要从内部做起，自己做得规范，才不会触动经销商的安全底线。
附：厂商理解不对称引发的22个问题
1.招商太难，成本太高。
2.在合作初期,经销商的信心难以建立起来。
3.经销商不愿意配合厂家的市场活动。
4.经销商没完没了的伸手要费用。
5.经销商对新产品存在抵触情绪。
6.经销商不愿意承担市场费用。
7.经销商对产品的未来缺乏信心。
8.经销商总是抱怨厂家做得不够。
9.经销商对业务人员不够信任,缺乏高质量有成效的沟通。
10.经销商与厂家业务人员之间沟通不够顺畅。
11.常常有第三者跳出来, 干扰沟通/谈判/执行。
12.厂家人员强调的重点, 经销商不以为然。
13.厂家业务人员与经销商确认好的方案，常常被打乱。
14.厂家业务人员的诚恳建议，经销商往往听不进去。
15. 经销商在厂家总部领导面前很“老实”。
16.经销商只是从附带的角度经销产品，并不主推，合作关系较为松散。
17.经销商越来越懒,恨不得货都要厂家业务人员给送。
18.经销商老板对业务积极，但其下属不积极，小鬼难缠。
19.老板在备货上卡得很死，导致缺货，影响销量和形象。
20.经销商一直抓住企业没有处理完结的费用和承诺问题不放。
21.经销商把一些小事情小钱死抓住不放。
22.经销商总是说没钱。
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]]>我们换个角度来看这个问题，这些小人之所以存在，也就必然有其存在的理由。这些小人得以存在，很大程度上是因为老板的认可和接受，更进一步的来说，是满足了老板各个方面的需要。那么，作为一个企业老板，具体又存在那里需求呢?
老板的需求一:出于管理的需要
虽然老板在自己的公司也算是一言九鼎， 但是，并不是所有的话都可以直接说出来的。因为企业管理中有许多玄妙之处，往往曲线表达要多过与直线表达。许多时候， 许多话没法直白的讲出来，有些话只能说一半，甚至是表面在说东边的事情，实质上却是在指西边的事情。这时候，就需要有聪明人主动能分析出老板未有讲出口的话，分析其潜台词所在，并有效的把话承接下去。
老板的需求二:出于间接处理人事问题的需要
在任何一个企业里，不可能所有的员工都让老板看起来很顺眼，裁人也是经常的事。但是，出于种种原因考虑，很多时候，老板是不方便直接来处理这些人事问题。得有人出来做恶人，来替代老板做这些员工辞退降级之类的事情。
老板的需求三:出于老板个人的需求
老板也是人，也存在着这样那样的矛盾、问题、苦恼的方面，需要有人来理解他，安慰，与之沟通，乃至帮助他想一些解决办法。
老板的需求四:个人价值认定的需求
员工打工，解决的是经济问题；老板做事业，解决的是精神问题。老板比员工更为注重精神层面上的东西，例如自己的价值被肯定，自己创新的思维被接受，自己的成就被认可等等。老板之所有成为老板，必有其过人之处，也就是存在其独特的价值，人的价值，是需要别人来认定的。并且，这还是个不断持续的过程，需要有人不断的肯定老板的价值所在。
老板的这些需求，有谁去发现并设法满足了呢? 一般员工是以企业价值为自己工作奉献的目标所在，而这些小人是以老板本人的需要作为工作奉献的目标所在。从这个核心出发，我们也就不难理解为什么老板重小人而轻才子了。
那么，小人为什么要来发现并满足老板的这些需求呢?仔细观察一下这些小人，我们不能发现，这些小人大多有个特性，自身才学疏浅，缺乏足够的专业技能，完全要是靠真才实学恐怕在企业里是混不下去的。为了生存，为了发展，小人们得从其他方面想办法了，既然是满足不了企业价值的需求，那自然就得去设法满足企业老板个人的需求了。
反过来，我们又得考虑一个问题，为什么小人满足了老板的这些需求，而一般员工或是有才能的员工却没能满足呢？许多人认为，在企业工作，只要把自己手头工作做好就行了，凭本事吃饭嘛，凭什么要去刻意的向老板展现自己，甚至潜意识里对老板还有些敌对的情绪。同时， 越是有才的人，往往越是自己看得很重，认为自己是才干是金子，认为老板得有求贤若渴的精神，主动来找我，主动来给我机会。其实，在企业内部，有才没才，有价值没价值，是老板定的，不是员工自己确定的，你有才，那也得设法包装展现出来。其实，打工这回事，实质性的内容是一方面，形式又是另外一方面，两者都不可少的。
老板和员工之间，永远做不到亲密无间，这不仅仅是地位的关系，更是利益的关系。说透了，员工和企业老板之间也就是互相交易的关系，员工贡献出自己的专业知识或是劳动，老板付出相应的薪水。也可以说，员工对于企业老板而言，也存在一种自我销售的行为，而作为销售，就得有自我包装，自我展现和意识，主动得向采购方(企业老板)展现出你的价值所在。并且通过深入了解你的老板，做出更有针对性的自我销售方案，争取把你自己卖个更好的价钱。问题是，许多员工是不屑于做这种事情的，只顾埋头工作。而却被许多不学无术的小人钻了空子。
潘文富，经销商问题研究者，森潘纺织品贸易(上海)有限公司总经理，潘文富经销商管理事务工作室总经理。中国经销商研究发展中心研究员，研究领域以经销商内部管理优化，营运成本节约，创新赢利模式，优化厂商合作关系，招商与反招商等课题为主。从事商品经销行业十余年，同时在国内数个著名生产企业历任销售经理，培训师等职，拥有经销商业主和生产企业的经销商管理人员的复合视角和经历，具备从多个角度看经销商问题的基础，在七十多家营销财经类刊物上发表论文四百余万字，出版有《经销商内部管理优化》《经销商管人管钱管事》经销商与大卖场《经销商与厂家的共赢之道》《经销商与新产品》《经销商的创新赢利模式》《经销商管理杂谈》《顾问式经销商管理》等著作。电子邮件：panwenfu@vip.sina.com，网站：http://www.panwenfu.com
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]]>其实，答案早有定论。不外乎有二种思路：
其一：自筹资金。
从这层意义上讲创业者通常会拿自己多年的积蓄拿来作为创业的启动资金。
其二：借“鸡”下蛋。
通过向自己的亲戚、朋友借钱来筹借创业资金。
这二种思路，从可行性上来看，都无可厚非。但笔者凭借自己多年在商场中闯荡的经验认为――会做生意的人往往是拿别人的钱做生意。而敢干、善于借别人的钱创业的人往往比用自己的钱创业者更容易获得创业的成功。看似简单的举动下体现了创业者不同心态（思路、效率、决心等方面）。
记得上中学时，课本里曾有一篇文言文。讲得是：古时，有个穷秀才，家里很穷，买不起书，每要看书，总是不得不到几里之外的同学那里去借。不管刮风下雨，每次总是小心地将书借回来后，连夜挑灯夜读，或抄或记。第二天一早，便将读过的书还给财主再借新的。为得是能多读几本，加快读的周转率。一来，书毕竟不是自己的，书主催着还书；二来，如果不看快点，一些好书很容易被别人借走了。就这样，日子一天天过去，秀才硬是把同学家中的书全部读了个遍。而且，由于书不是自己的，每本书他者细心地做了笔记，每遇到精彩的片断，还会大段载录。同在一个私塾里读书的同学每天除了上学，也泡在优雅的书房里，一杯茶，一本书……用现在的话来讲，过得挺小资的生活，读书也一直不紧不慢，一年下来，书房中的书看过的不及1/3。而且很多都是走马观花，更别提做读书笔记了。用他的话讲，书是自己的，想什么时候看就什么时候看，不着急。日子过得很快，转眼到了乡试的日子。穷秀才和同学一同应考。结果自不必说，穷秀才榜上有名，而同学却名落孙山。这就是著名的“书非借不能读也”的原型。其实，造成二者不同结局的原因，缘于其读书心态的不同。同样的资源（书），由于利用者心态的不同而最终导致结果各异。
同理，创业中，往往是借别人的钱创业比用自己的钱创业更容易获得成功。具体分析起来，有如下几方面原因：
其一，容易被创业者忽视的利息问题。
如果是自有资金，往往会忽视资金的利息问题。必竟，钱是自己的钱，不用担心还利息。而借来的钱就不一样了，“亲兄弟，明算帐”。再好的亲戚朋友，借人钱总归是要连本带息还给别人的并白纸黑字写在纸上的。因而，在考虑向谁借、借多少时，这个利息问题就已经被创业者提上议程。借多少，利息多少？借钱者自然心里有一笔清楚的帐。
其二，容易被创业者忽视的效率问题。
就像“书非借不能读也”中的那个穷秀才想着法儿提高阅读效率，多读书，读好书一样。钱借来了，怎样提高钱的周转率？在最短的时间内获取最大的利润？是创业者必须考虑的问题。会算帐的人才是真正的生意人。会借钱，并懂得用好钱的人才是一个好的创业者。更为关键的一点是这将为你羸得“人脉”――更多的投资者。
其三，承受压力不同。
有个成语“破釜沉舟”，还有一个俗语“置于死地而后生”。说得都是同一个道理：做任何事，只有把自己的一切退路打断，全力以赴，才可能获得成功。历史上但凡是成就大事业的人莫不是顶着巨大的风险，有时甚至是提着脑袋上阵，最后才成为大赢家的。做生意，创业也莫不如此。钱是借来的，赔不起。只能赢，不能输。在这种心理暗示下，创业者往往会拿出十倍的勇气和决心。态度决定成败，很多时候，人往往是被自己打败的。在这样的心理背景支持下，面对困难和挫折，创业者往往能够迎难而上，最终赢得创业的成功。
打造自己的品牌，培养人脉
做销售的朋友都清楚，渠道对于产品的重要意义。一个再好的产品，如果没有一个顺畅的销售渠道，只能是“藏在深闺人未识”。毕竟，“好酒不怕巷子深”的计划经济时代已经一去不复返了。而对于创业者来说，这张四通八达的“网”，就是――“人脉”。组建自己的人脉网络为自己未来的事业搭建资源平台，是创业成功的前提和保证。很多时候掌握了“人脉”就是掌握了“金脉”。
确定了“借鸡生蛋”的创业思路，接下来，就需要考虑找谁借钱的问题了。笔者建议创业者在最初借钱时应考虑以下几方面因素：
1、借钱的额度以多少为适益？
换句话说，借多少钱是别人可以接受的？往往创业者在借钱时应考虑可供挑选的借钱人群：亲戚、朋友。在对其经济背景有一个大致的了解后，再提出一个合适的额度。这样借钱成功的机率较大。而不是“狮子大张口“，伤了双方的和气，甚至连朋友也没得做了。
2、可供借款的人选数量？
这时候要将自己的人脉网络进行一遍细致的梳理，看看哪些人是可提供借款的？笔者建议可适当增多借款人数量，一方面，可为自己筹借到更多资金。另一方面，可降低单个借款人的借款金额。这样借钱成功的机率会更大些。
3、自己的信誉度如何？
一个人的信誉度会决定将会有多少人愿意把钱借钱给你？一个没有信誉的人在商场根本无法立足。而信誉的建立不是一朝一夕的事，每个人都应在平时的一点一滴中积累自己的信誉。有句古话：“平时不烧香，临时报佛脚”。说得就是那些，平时不注意“修身养性”，事到临头再想弥补，可是为时已晚的人。所以，注意自身修养，在亲戚朋友中建立良好口碑十分重要，它将决定你未来会有多少可利用的资源――人脉
4、努力提高自身办事能力
往往，一个人能力的高低更多取决于他办事的态度。提高自身能力的一个致胜法宝就是培养自身做事良好的态度。态度决定一切！人们往往是通过一个人办事的态度来衡量这个人的办事能力的。而良好的办事能力，最终会为其赢得人脉。
5、是否具备专业优势？
要说服别人借钱给你，还有一个致关重要的因素。那就是别人是否认可你的创业优势？换句话讲，也就是你是否具备相关行业的专业优势。俗话说得好，“隔行如隔山”，一个不具备专业素质优势的人，即使能力再出色，也不会让别人对你产生信服感。在日趋激烈的市场竞争中，能够生存下来的机率很小。这也就难怪别人不愿意将钱借给你了。
把握好了以上所说的几点，借钱当然也就不成问题。关键在于“未雨绸缪”，提前组建自己的人脉系统。要知道，一个良好的人脉系统将会为你的事业搭建良好的资源平台。
潘文富，经销商问题研究者，森潘纺织品贸易(上海)有限公司总经理，潘文富经销商管理事务工作室总经理。中国经销商研究发展中心研究员，研究领域以经销商内部管理优化，营运成本节约，创新赢利模式，优化厂商合作关系，招商与反招商等课题为主。从事商品经销行业十余年，同时在国内数个著名生产企业历任销售经理，培训师等职，拥有经销商业主和生产企业的经销商管理人员的复合视角和经历，具备从多个角度看经销商问题的基础，在七十多家营销财经类刊物上发表论文四百余万字，出版有《经销商内部管理优化》《经销商管人管钱管事》经销商与大卖场《经销商与厂家的共赢之道》《经销商与新产品》《经销商的创新赢利模式》《经销商管理杂谈》《顾问式经销商管理》等著作。电子邮件：panwenfu@vip.sina.com，网站：http://www.panwenfu.com
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]]>林玉山参加完在北京的同学会回到他在西部的公司，内心的苦闷再次涌上心头。他知道这并不是小说中的情节，跟当年的一帮同学相比，现在自己的企业规模和发展状态显然问题重重。尽管在酒水圈里，他这个当地小诸侯日子过得也算滋润，但明天企业的出路在哪里？一直让他困惑不堪。正是这次走出去，让他再度审视自己的企业和企业的合作伙伴。
事实上，林玉山在经商的道路上一直十分顺畅。先是做一些常规性的白酒批发，后来奠定事业根基的是跟当地最大的白酒厂合作，全身心地投入市场运作，换来了企业的蓬勃发展，年销售额已达到几千万元，而这款当地酒就占了该白酒厂总销售额的80%，他的销量也占了该酒销售总量的50%以上。问题也由此而来。
二次发展的无奈
2006年，各地经销商跟合作的厂家进行产品开发已经是行业内的一股风潮。林玉山也希望能代理一款自主性强的产品。在跟厂家初步沟通后，他开始了近3个月的市场调查，并拿出了自己的产品开发方案。首先，从产品本身进行调整，使产品个性更加明确；其次，包装也进行改换，更符合市场需要，摆脱一贯低端的市场印象；再其次，重新制订厂商之间的责任和义务。当然，调整之后市场如何操作，完全由他本人负责。然而酒厂的负责人告诉他，等酒厂研究后再作答复。
3个月后，厂家正式拒绝了林玉山开发产品的提议。但半年后，厂家便推出了新品。新品无论是口感还是包装，都有林玉山此前设计的酒的影子。新品推出的同时，企业明确提出该新品不给老经销商代理或销售。自己的热情换来这样的结局，让林玉山很是郁闷。
林玉山的郁闷事情一件接着一件，别的经销商做市场推广，或多或少都有厂家的支持，他现在倒好，厂家不仅不出一分钱、一瓶酒做市场支持，还每个月都要收市场管理费。林玉山明白，之所以该酒现在可以卖到几千万元，除地产酒本身的品牌优势外，最重要的因素是自己和自己的分销商几年来坚持不懈的努力。他很想珍惜这来之不易的成果，很想通过再一次发力实现自身企业的第二次发展。但现实是厂家仿佛在他脖子上套了一根绳子，什么时候收绳子，他不知道。
另辟它途又遇挫
林玉山是一个很有想法的人，很难让他安于现状，尤其是针对企业的发展问题。他决定重新着眼其它酒种，比如黄酒或者葡萄酒。林玉山代理某名黄酒已经有两年时间。刚开始，厂商合作想当热络，市场也有了不错的开端。但1年之后，他发现，黄酒并没有得到当地消费者持续的青睐，销量竟然一天比一天少。
面对黄酒的疲软，林玉山决定跟厂家一起再做一次较大规模的投入，争取把刚刚开启的黄酒市场持续下去。该黄酒的区域经理也大为赞同，两个人针对重要的餐饮店和大卖场都拿出一套促销体系，其中费用部分由厂家和经销商均摊。
然而，就在林总部署完公司业务人员下一阶段要加大黄酒推广力度时，区域经理被调回浙江。不久，他得到确切消息：该名酒厂开始大范围收缩销售半径，取消一些前景不明的市场投入。而他所在的城市就是厂家要战略撤离的其中之一。很明显，对于一个厂家都不想要了的弱势市场，林玉山期望该产品给公司带来持续增长的计划不得不嘎然而止。
面对诸多挫折，林玉山无奈地说，他很羡慕那些能合作十年甚至十几年的厂家和代理商。他的梦想就是遇到一个产品和品牌都不错的厂家，然后一起努力，好好做做市场。可就这么一个简单的想法，实现起来却如此艰难。
★点评
生意中出现的种种问题，归根结底，是出在老板自己身上，本文中的案例即是如此。从表面上来看，是林总进行合作的这几家企业不厚道，没有诚信，甚至是出尔反尔。其实从本质上来说，是林总自己的很多工作没做到位。因其出发点的错误，而导致了后面一系列问题的发生。
厂家的维系问题
林总产品销量的八成来自一个上游厂家，维系度过高，虽然简化了商品结构，但同时也带来了非常大的风险。毕竟，把主要业务都维系在这一个厂家身上，把绝大多数鸡蛋都放在一个篮子里，万一发生什么变故，就会对经销商产生整体性的重大影响。一般来说，经销商对单个厂家的商品维系度应控制在三成以下，即便这个厂家出了问题，也不至于对经销商产生过大的影响。
对上游要有威慑力
做生意毕竟是商人之间的合作，商人自然是追求利润最大化的。有时候，为了自己利润的最大化，出卖合作伙伴，不是什么不可能的事情。在这种事情上，光靠道德来维系未免太脆弱了。厂家既然是有胆子欺负林总，甚至是肆无忌惮地违反信义，也就是说明厂家根本不怕林总，或者说，林总手里压根就没有掌握多少能够威慑到厂家的东西。生意中的双方合作，既要向前看，也要向后看。如果对方是君子，自己也得是君子；若对方变小人，自己也得有应对之策。否则，只有被动挨打。同时，也不要被这个多年的合作关系所麻痹，人都是会变的，合作历史悠久并不代表对方的品行可以保持一致。
经销商就是物流商
经销商是干什么的？经销商就是物流商，是中转贸易商，以销售为重心。经销商的利润形式主要是战术型，安全第一，短期见利。话虽这样说，但很多经销商在生意做到一定程度的时侯，就开始做些脱离经销商特性的事情。例如进军上游领域，从贸易商做到生产商，或者进行市场培育工作等等。从表面上看，这是在发展、在前进，但是作为经销商，你在技术上做好准备了吗？在财力上做好准备了吗？在人力上做好准备了吗？
综观整个案例，主人公林总做了几个经销商不该做的事情，而该做的事情恰恰又没做。例如市场培育，过多的维系在某一个厂家身上，在没有充分准备的前提下进军上游领域等等。一些经销商必须做到的事情，他又没做到位。例如打造经销商自己的品牌，引导厂家或其他经销商进行市场培育，强化自己下属的销售网络（这是经销商吃饭的本钱），整合其他人的资源等等。此外，本案例中，笔者未发现林总手下的团队做了些什么工作，难道这些事情都是林总一个人在操心、在面对吗？
其实，在林总的身上，能明显看出打工给他留下的痕迹。例如喜欢扩张，喜欢向前看，过多的信赖合作伙伴，没有考虑给自己整根结实的大棒在手里，很少想到整合别人的资源来做事情，没有充分利用手下员工的脑力资源等等。最为关键的一点是，没有检讨自己的问题，总认为问题出在别人身上。在这几个事件的思考上，林总的思维模式中还带有许多打工者的思维习惯或是说痕迹，没有从一个老板的角度去思考。
笔者的三点建议
一、进行深刻的自我检讨。别总在别人身上找问题，自己做了许多不该做的傻事，失败之后却说是别人的问题。
二、给自己找根能震慑上游的大棒在手里。这里必须想清楚两个问题：经销商靠什么吃饭？对方怎么样才能怕你？
三、一个人的智慧是有限的，一群人的智慧是无限的，发动手下员工一起群策群力。
原载：《华夏酒报》
潘文富，经销商问题研究者，森潘纺织品贸易(上海)有限公司总经理，潘文富经销商管理事务工作室总经理。中国经销商研究发展中心研究员，研究领域以经销商内部管理优化，营运成本节约，创新赢利模式，优化厂商合作关系，招商与反招商等课题为主。从事商品经销行业十余年，同时在国内数个著名生产企业历任销售经理，培训师等职，拥有经销商业主和生产企业的经销商管理人员的复合视角和经历，具备从多个角度看经销商问题的基础，在七十多家营销财经类刊物上发表论文四百余万字，出版有《经销商内部管理优化》《经销商管人管钱管事》经销商与大卖场《经销商与厂家的共赢之道》《经销商与新产品》《经销商的创新赢利模式》《经销商管理杂谈》《顾问式经销商管理》等著作。电子邮件：panwenfu@vip.sina.com，网站：http://www.panwenfu.com
本文由EMKT博客系统于 2008-12-09 15:29:40 从中国营销传播网的文库中已发表文章“错位经营，经销商的悲哀”自动导入（包括旧评论）。文章原署名作者：潘文富。
]]>在稍微有些规模的经销商公司，有专职的财务人员，员工的工资一般都是由财务人员来发放。这里需要注意的是，财务员工对待发工资这件事一般不会有多好的态度，因为那么多人的工资要一一发放，一个个要清点签字，还会出现真假钞票和少发问题的纠纷，是件很麻烦的事情。所以，财务人员在发工资时，脸上少有好脸色，甚至会挂出一副不耐烦的表情，而财务人员的脸色又会直接影响到前来领工资的员工的心情，对于员工来说，领工资本来是个令人高兴的事情，但一看到财务人员的脸色，原本挺好的心情反而被破坏了。所以，建议这个工资发放工作由老板本人亲自来进行，不过，这里需要有两点注意的地方
一是老板在发工资时的表情，若是老板拉着脸，或是一脸的严肃，这会给员工带来非常糟糕的感觉，员工会认为这领工资是个屈辱，自己辛辛苦苦工作，挣俩钱，还得看老板的脸色，实在是屈辱啊！即便是领钱，这钱也拿得极其不舒服。所以，老板在发工资时，脸上得客气点，和颜悦色，保持微笑，嘴里还得客气点，把钱给员工，还得说谢谢，反正都是发钱，为啥不让员工高兴点呢？
再有，老板一直在教育员工，但什么时候是最好的教育时机呢？就是发钱的时候！员工在拿钱时，回顾下自己这个月来所做的那点工作，想起来自己在工作中曾出现过的敷衍了事，丢三落四等等状况，心里自然会涌现一点对公司对老板的愧疚感，这个时机也就是教育员工最好的时候，老板可以在把钱发过后，微笑说上几句点到为止，员工这个时候也听得进去。
一般的经销商公司人数不会太多，发工资这个活的工作量不会太大，重要的是趁这个机会跟员工有个互动，抓抓思想建设，所以，这个时间还是花得值得的。
第二，发什么钱
有些老板认为，给员工发工资，得发新钞，一百块的，看起来整洁又大方，不过，要是这样发的话有个小问题，新钞薄，几千块钱也就那么薄薄的一叠，那么一叠工资会很薄，感官上看起来没多少的样子，会影响到员工领工作的感觉。若是改发旧钞，加上钞票面额改为五十块的，这同样的金额，厚度可就上去了。再有，新钞和旧钞给员工带来的心理感觉是不一样的，若是新钞，员工会想这是钱从银行取出来的，老板在银行存了很多钱，这些钱也都是我们帮老板挣的，现在只发这么一点（薄薄的一叠）给我们~~~诸如此类，人的联想能力是很丰富的，甚至会想到自己的血汗在构筑老板的金库之类。
若是发旧钞，尤其是带一些中小面额的旧钞，员工心里则是另外一番感受，心里往往会想，这些钱都是老板一点点赚来的，这老板赚俩钱也挺辛苦的，好不收这么点钱上来，还得再当作工资发给我们，心里自然会涌现出一些对老板赚钱不易的感触出来。新钞换旧钞，无需增加一分钱的成本，但是，这工资给员工带来的心理感受却是两样的。
第三，把工资和奖金发开发
发钱，是最简单，也是很有效的激励手段，所以，在发工资的前后几日，员工的态度和工作积极性都有一定程度的提升。但是，在绝大多数经销商公司里，老板往往每月只发一次钱，也就是把工资，津贴和奖金合并在一起发下去，这样简单也省事，不过，若是把工资，奖金，津贴都分开发的话，也就是每月多发几次钱，自然也就增加了几次激励员工的机会。若有条件，还可以考虑把福利品和薪资也分开发放。这无非也就是多花费点时间多发几次钱而已，但可以让员工持续保持一个较好的工作态度。
所谓的人事管理，就是少花钱多办事，甚至不花钱也办事。光靠拿钱来提升对员工的管理成效，也太没技术含量了，同样是发工资，改变一些方法的方法和形式，同样的钱，却可以带来更好的收益，何乐而不为呢？
潘文富，经销商问题研究者，森潘纺织品贸易(上海)有限公司总经理，潘文富经销商管理事务工作室总经理。中国经销商研究发展中心研究员，研究领域以经销商内部管理优化，营运成本节约，创新赢利模式，优化厂商合作关系，招商与反招商等课题为主。从事商品经销行业十余年，同时在国内数个著名生产企业历任销售经理，培训师等职，拥有经销商业主和生产企业的经销商管理人员的复合视角和经历，具备从多个角度看经销商问题的基础，在七十多家营销财经类刊物上发表论文四百余万字，出版有《经销商内部管理优化》《经销商管人管钱管事》经销商与大卖场《经销商与厂家的共赢之道》《经销商与新产品》《经销商的创新赢利模式》《经销商管理杂谈》《顾问式经销商管理》等著作。电子邮件：panwenfu@vip.sina.com，网站：http://www.panwenfu.com
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]]>其实，经销商向厂家伸手要费用是正常的（不要反而不正常），大家都是生意人，都要实现自己的利益最大化，同时把自己的成本及风险降到最小化，因此尽可能向厂家多要些支持，以便能减少自己的投入成本和经营风险。
具体来说，经销商向厂家要费用，一般是出于以下几点考虑：一、对厂家利润的猜疑。经销商卖厂家的产品，具体能赚多少钱，经销商自己心里清楚，厂家也清楚，但厂家把产品卖给经销商时，究竟赚了多少钱，经销商就不知道了，于是有些经销商就开始产生猜疑：会不会厂家的利润比我利润还高？如此一想，心里便不平衡了：我辛辛苦苦地一箱一箱卖出去，每箱也只赚一点点，而厂家一次就卖给我一大车，一次就要赚走好多，不要点支持下来，岂不是太便宜厂家了？二、对厂家政策猜疑。有些经销商会想，厂家发展了几百个经销商，给的政策能一样吗？一碗水都端不平，几百碗水能端平吗？厂家必然会给某些经销商特殊的支持政策，而自己只是一个普通经销商而已，又享受不到这些特殊政策，都是厂家的经销商，自己不主动伸手要点，岂不亏了？三、转移自己的责任。对于一些需要经销商前期投入的市场，经销商舍不得出钱，又担心厂家指责自己在市场运做能力方面有问题，提前给自己找好解释的理由，即是厂家的投入不到位。于是便提前开始向厂家伸手要支持，厂家若是不给，便有了理由。因为是厂家投入不到位，所以才导致市场启动工作缓慢，从而回避经销商自身的责任。四、有的经销商为其他要求做铺垫，声东击西。经销商要求厂家给补贴数万元的促销员费用，厂家自然是不答应，然后经销商便话头一转：那这样吧，既然数万块的促销员费没法承担，那自己投入好了，另外还有几千块钱的促销员管理费，厂家给承担一下总行吧，其实，经销商想厂家承担的，也就是那几千块钱的促销员管理费而已。最后一点，也是最简单的原因，向厂家要费用是没有成本，反正就是嘴巴一张的事情，大不了费些口水（连份书面申请报告，经销商都不用写），反而厂家每次来人我都要，即便是要不下来费用，也没有什么成本，哪怕要几百次，只要有一次成功的要下来了，不就赚了吗？
用到了哪里？
至于向厂家要什么东西，可就五花八门了，当然最好是钱，直接打下来的市场费用什么的，或者给折抵的货物，这是经销商最喜欢的，再有就是人员支持、广告或是促销活动支持、赠品、宣传品之类，总而言之，只要是能要在厂家要下来的，都是好的，哪怕要点包装纸箱也好，只要能要得来，就是赚的。
不过，即便从厂家手里要来若干支持和费用之后，具体怎么使用，那就不是最重要的事情了：反正羊已经进圈了，是烤着吃还是涮着吃，那是自己的事情了。那些具备商品价值的促销品或赠品往往会被直接变卖；那些卖不掉的宣传品，很多经销商也舍不得拿到市场去使用（他们认为这是浪费），而是“收藏”起来，笔者曾在很多经销商的仓库里看到过数量惊人的宣传品，很多都已经是积压了很长时间，成捆的POP粘在一起，尚未使用的促销展架已经开始锈蚀，成卷成卷的布横幅开始发霉。现在有些废品收购站的老板，都知道定期跑经销商的仓库，去收购这些来自厂家的宣传品。在某些城市，甚至出现了专门收购厂家赠品的废品回收生意。厂家花费心血和精力，以及大量财力，设计制作出来的促销品和赠品，被经销商廉价的变卖，有些经销商老板们认为，要使用这些促销品和赠品，还要花费不少人力和费用，还不如直接变卖来得快，能卖几个钱算几个钱嘛。当然了，经销商的这种行为被很多厂家斥之为典型的小农主义思想，只顾眼前这么一点蝇头小利，没有考虑到市场运作和市场培育的因素，更使得厂家在终端陈列生动化，统一性的促销活动，品牌形象建立等等方面受到影响。
以上所说的还只是些促销品和宣传品，那厂家所拨付的市场费用呢？很多直接变成经销商老板的利润了，至于厂家所要求的那些使用及报销手续，报销单据账目，监督机制等等，那还不是小意思？轻松搞定。
厂家所给予经销商的各类实物或是费用支持，除了被经销商老板所截留变卖外，还有一个去处，那就是被别人要走了，例如这经销商的下游客户，眼见着经销商老板伸手向厂家要东西，他们也学会向经销商老板伸手要东西，其实到最后，经销商老板自己也没落下多少，就像那个掰玉米的猴子，只知道掰，同时也在丢，到最后自己也没留住几个。此外经销商老板下属的业务人员，也在瓜分经销商老板向厂家要来的东西，例如偷卖仓库里的赠品和宣传品，反正老板都不把这些当回事，也不在市场上使用，下属员工自然更不把厂家的这些东西当回事。甚至有些厂家也不关心这个，反正经销商要，厂家也给了，也算是对得起经销商了，至于经销商自己怎么去使用这些物资和费用，厂家也不太管的。
总而言之，厂家给经销商在钱物方面的支持，相当有一部分被浪费，被积压在仓库里，被员工内盗，或是被下级客户索要去，真正用在市场上的，实在是不多。不过经销商老板也无所谓：反正不是自己花钱买的，没有了就再向厂家伸手要就是了，这就像个无底洞，厂家一年又一年地重复投入，这种投入是没有什么积累性的。再者，这种所谓的市场投入，是永远也无法满足经销商的。有些厂家的业务员也是图省事，当市场操作有难度时，不是去想办法如何解决，而是伸手向厂家总部要政策要费用，或是帮着经销商向厂家要。这就导致厂家的市场费用一年比一年高，投入产出率越来越糟糕，但还不能停止投入。
如何减少费用浪费？
建议厂家做些调查分析，针对实际状况采取些措施，否则现在这种常规性的投入就是个恶性循环，一直这么循环下去，会持续消耗厂家原本就不多的市场预算。
一、首先做个摸底调查，前期给经销商的哪些费用和物资，究竟有多少是被积压在经销商的仓库里，还有多少被变卖，或是被下游客户索走？作为经销商老板，自己又落下来多少？
二、再把这个帐算给经销商看下，启发经销商老板自己算个帐，以前从厂家那里拿到的支持都哪里去了，老板真正赚了多少？
三、提醒经销商：辛辛苦苦要下来的东西，其实自己也没落着，白忙一场，并且还培养了下属业务人员和下游客户的伸手习惯，遇到问题不去动脑筋想办法解决，而是等着支持等着政策，以后一旦没有了，或是额度减少了，市场肯定做不起来。
四、转移经销商视线。厂家给政策、给支持的出发点是帮助经销商多卖货、多挣钱，但是出于经销商自身的管理和经营能力有限，导致浪费严重，综合成本居高不下。最后经销商实际赢利水平仍然难以提升。在这种状况下，给经销商再多的支持和政策，也是治标不治本，对于这些自身经营和管理能力有限的经销商，他们真正需要的是知识和技术；能够省钱的是知识和技术；能够解决当前实际问题的是知识和技术。因此厂家要引导经销商，遇到问题，要设法通过知识技术的引入来解决问题，而不是靠通过投入费用的方法来解决。
五、明确向经销商灌输这样一种思想：厂商在一起合作，经销商的赢利问题厂家自然是要关心的，但这提升利润的方法有很多种，靠变卖宣传品赠品，或是直接截留费用的方法，一来是丢西瓜抓芝麻之举，二来也赚不了多少钱，同时还把下属业务人员和下游客户伸手要东西的毛病给养出来了。最后一场帐算下来，经销商老板也是落个空欢喜，厂商双方都是输家。
潘文富，经销商问题研究者，森潘纺织品贸易(上海)有限公司总经理，潘文富经销商管理事务工作室总经理。中国经销商研究发展中心研究员，研究领域以经销商内部管理优化，营运成本节约，创新赢利模式，优化厂商合作关系，招商与反招商等课题为主。从事商品经销行业十余年，同时在国内数个著名生产企业历任销售经理，培训师等职，拥有经销商业主和生产企业的经销商管理人员的复合视角和经历，具备从多个角度看经销商问题的基础，在七十多家营销财经类刊物上发表论文四百余万字，出版有《经销商内部管理优化》《经销商管人管钱管事》经销商与大卖场《经销商与厂家的共赢之道》《经销商与新产品》《经销商的创新赢利模式》《经销商管理杂谈》《顾问式经销商管理》等著作。电子邮件：panwenfu@vip.sina.com，网站：http://www.panwenfu.com
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]]>其实，这商业上的事情压根儿就没什么对和错，只有合适和不合适的区别，之所以出现各式各样的纠纷，其实就是矛盾双方站的角度不一样。厂家从自己的角度看待经销商的窜货，自然是有着诸多的不满，所提出的这些防窜货的解决思路，也只是从厂家自己的角度出发，而极少有从经销商的角度出发来考虑这些问题。若是从经销商的角度来看，这窜货没什么错！厂家那些所有的理论更是可笑！具体原因有三：
1.商业的目的就是在追求利益，尽量实现自己的利益最大化，这没什么错，窜货的确可以在短时间内实现经销商的利益提升，出于商人对利润追逐的本能，窜点货又有什么呢？只不过是一种经营形态而已。
2.经销商不是厂家的下属，是平等合作关系，在有些时间还处在一种对立的状况，那么，作为经销商，凭什么要听从你厂家的指挥，凭什么为了你厂家销量和品牌形象，而损失经销商因为窜货而带来的利润呢？
3.厂家和经销商都是商人，都在追求利润。但是，双方对利润的认定形式是不一样的。厂家要的战略型利润，而经销商看重的则是战术型利润。战略型利润来自于全局和发展层面，对于厂家来说，窜货破坏的就是全局和发展这个层面。而战术型利润则更关注当前的利润回报率，窜货赚的也正是这个钱，符合经销商经销商对利润的选取形式。而厂家所强调的战略型利润，对经销商来说，太远了些，并且还只是存在于理论基础上的，远不如窜货来得实在，看得见，还捞得着。
厂家也好，经销商也好，在事关自己利益的问题上，谁都不肯放松或是后退的，厂家坚持反对经销商窜货，经销商则想方设法窜货，说白了其实都是在维护各自的利益，谁都不肯放弃，自然也就不肯后退，反而都是在积极争夺，从而导致一系列的矛盾纠纷，乃至对立出来。目前许多针对窜货问题的解决方案之所以没办法有效实施，就是因为没有解决这个利益争夺的根本性问题，光从策略上去防范经销商窜货，必然是治标不治本的。
当然，商业上的任何问题都是有解决解决方案的，解决窜货问题，其实就是在解决这个窜货所带来的利益问题。当然，试图说服厂商任何一方放弃自己的既得利益都是不现实的，大家都是不会放弃眼前利益的，哪怕是很小的利益。但是，在大利益和小利益之间，倒是可以引导其中一方去做选择。也就是说，若是可以创造另外利益形式，比窜货更大的利益形式，从而来引导经销商放弃窜货这个相对较少的利益。
那么，究竟该给经销商创造一个什么样的新利益呢？很多厂家老板认为，厂家提供产品给经销商，就已经在帮经销商创造利益的，经销商卖得多，赚得多，这不就行了吗？其实，这种思想在经销商那里是完全行不通的，经销商老板会认为，这个利益是我该得的，为了这个生意，我也投入了很多，所赚取的这点利润，完全是我自己的劳动所得，又不是你厂家白送给我的，再说了，我卖你这个厂家的产品赚钱，难道我卖其他厂家的产品就不赚钱了吗？甚至，我经销商卖你这个厂家的产品，还算是给你厂家机会呢。也就是说，厂家得设法在给经销商创造其他的利润形式，与当前的产品利润要脱离开的，厂商之间，除了产品利益之外，还有什么呢？
这做生意，其核心也就四个字，开源节流而已。也就是说，这生意人除了赚钱之外，还得考虑如何省钱。若是在成本方面控制不到位的话，再多的利润也是白搭。作为厂家，有没考虑下，在给经销商产品，帮经销商赚钱的基础上，再来通过给经销商提供技术支持，来帮助经销商控制成本。控制成本就是省钱，省下来的钱其实也就是赚出来钱，这成本是无限可节约的，全世界任何一家公司，其内部都有着一定的成本控制空间。在当前的经销商群体中，由于经销商老板自身的管理能力有限，实际的经营和管理成本是非常高的。在笔者接触过的经销商群体中，很多经销商每年从自己手指缝里浪费出去的钱，比他自己赚得还要多。但是，很多经销商老板自己也知道，但处于管理技术的不足，也实在没办法，每年辛苦赚来的钱，有相当一部分就这么被昂贵的成本给浪费掉了。若是厂家能帮经销商解决这个问题，必然会受到经销商的欢迎。若是所解决下来的钱要超过窜货的利润，厂家就能以来和经销商做个交换，经销商若是放弃窜货，厂家就给经销商持续提供这类控制成本的技术，作为补偿。具体的操作模式，建议可分为以下几步：
1.先查明白经销商为什么窜货。经销商不会无缘无故地进行窜货，窜货也不见得一定都是为了钱。一般来说，经销商的窜货可分为：利益性（为了钱），谣言型（听信别人的传扬）、报复性（报复某个特定的对象）、策略性（为了某个特定的目的，而采取的主动有计划性的窜货行为）、情绪性（这种最要命，经销商为了自己出口气，不计较成本进去窜货）四个类别。
2.给经销商算帐。就是给经销商算个全盘的帐，就是这窜货究竟能赚多少钱，有些经销商是把窜货的收益率估算地太高了，所以才下决心去窜货。其实，最后帐算下来，这窜货的真实利润远没有经销商自己想象得那么高，只不过，出于计算能力有限，很多经销商没把帐算清楚而已。
3.引导经销商算自己的浪费帐。对于自己在经营和管理中的浪费问题，绝大多数经销商也有些意识。但是，究竟浪费在那里，具体的浪费了有多少，这个就不太清楚了。厂家要做的第三步，就是与专业的机构合作，对经销商当前的浪费现状进行核算，给经销商提交一份较为全面的状况说明，按照笔者的经验，在向这些老板较为全面的展示出他的实际浪费状况后，很多老板吓了一跳，其浪费额度远远超过了他自己的想象。接下来，就是非常痛心，眼睁睁看这些原本属于自己的利润的钱就这么浪费出去，自然是要心疼了。
4.建立节约样板。光把帐算出来还不行，还得帮助经销商老板实际的解决问题，建议先建立若干节约样板，厂家重点进行专家和技术支援，做成节约型经销商的样板出来，再来安排其他经销商的参观活动，以此来进一步的向经销商说明，浪费状态的严重性和改变之后的收益状况。
5.进行置换。厂家的目的是要解决窜货问题，经销商的目的是要在当前多赚钱。这里就可以与经销商进行协商，要么选择继续窜货，要么选择帮助你控制成本，解决浪费问题，从而提升利润。结合前期算过的窜货收益帐，让经销商自己选择。当然，这有三点需要说清楚：第一，不是给所有的经销商都有这种控制成本的技术支援服务，而是只针对那些遵纪守法的经销商。第二，在提供这些成本控制技术时，一旦发现经销商仍然有窜货行为，将马上停止。再有一点，这内部成本控制是个持续的工作，厂家可以控制一下其中的节奏，每月给几个，让经销商持续感受到其收益所在，并且以此来经销商对成本控制的习惯。习惯一出来，可就离不开厂家的技术支持了，这个时候再来谈合作问题，自然是要方便得多了。
潘文富，经销商问题研究者，森潘纺织品贸易(上海)有限公司总经理，潘文富经销商管理事务工作室总经理。中国经销商研究发展中心研究员，研究领域以经销商内部管理优化，营运成本节约，创新赢利模式，优化厂商合作关系，招商与反招商等课题为主。从事商品经销行业十余年，同时在国内数个著名生产企业历任销售经理，培训师等职，拥有经销商业主和生产企业的经销商管理人员的复合视角和经历，具备从多个角度看经销商问题的基础，在七十多家营销财经类刊物上发表论文四百余万字，出版有《经销商内部管理优化》《经销商管人管钱管事》经销商与大卖场《经销商与厂家的共赢之道》《经销商与新产品》《经销商的创新赢利模式》《经销商管理杂谈》《顾问式经销商管理》等著作。电子邮件：panwenfu@vip.sina.com，网站：http://www.panwenfu.com
本文由EMKT博客系统于 2008-12-09 15:29:40 从中国营销传播网的文库中已发表文章“窜货还能怎么解决？”自动导入（包括旧评论）。文章原署名作者：潘文富。
]]>刘：潘老师，我在拜访经销商时，经常会听经销商说自己被厂家业务员骗了。比如河北一个经销商一直苦于找不到业务经理，有一天一个厂家的业务员上门应聘，这个业务员业务能力很强，沟通能力也强。于是这位经销商朋友很高兴就聘用了他，并提供资金和网络，让这个业务员去帮他发展分销商。但是两个月过去了，这个业务员提出了辞职。后来这个经销商才知道，这个业务员是利用自己的资金和网络，建立他的业务网络。有了这个网络和人脉资源，这个业务员有了资本，又投身到一家企业。
潘：首先得明确这么一个前提，厂家的业务员并不全是“骗子”，你说的那个业务员是个害群之马，属于我们所说的5类害群之马中的“创业型”业务员。这类业务员的特征是，创业欲望强烈，但资金不足，这时他们就要打经销商的主意了，得让经销商铺路，然后自己回来摘果子。他们有的自己做贴牌，有的是接到个产品代理权，但自己没有资金和网络进行启动，为了解决这个难题，他们以应聘的形式，投身经销商门下，时机成熟了，马上离开。
刘：创业无可厚非，但用这种损人利己的方式，的确可恨。和这种类型相似的还有一种“转移型”业务员，他们也是利用经销商的网络，打着市场协销的旗号，把经销商的下线资源逐渐转移成自己的。另外我还听经销商说过“转移型”业务员，不仅转移经销商网络，还转移厂家的支持，比如把厂家给经销商的市场直接截留下来。和这两种业务员相比，那种伪造一些证件，然后和经销商套关系，利用经销商的信任，给经销商提供自己私人账号，最后携款消失的业务员更让人痛恨。
潘：你说那种属于赤裸裸的欺骗，这类业务员属于“身份证型”业务，即伪造证件，骗取货款。和这三类害群之马相比，后两类业务员的手法更隐蔽，给经销商造成的损失更大。一类是“游击型”业务员，他们的特征是业务能力强，在职时间短，赚到钱后迅速离开。这类业务员由于有能力，所以能很快搞定厂家，在厂家取得很高的职务，最低也是个区域经理。另外他们也很容易搞定经销商，因为沟通能力强，对市场有很强的规划能力，经销商容易相信他们。再取得这两方面的信任后，他们就该“下手”了。最常见的方式是，最大限度地给经销商压货，然后在区域内迅速发展分销商，在短时间内完成厂家交给的销售任务，之后拿了提成迅速“闪人”，给厂家和经销商留下个烂摊子。
刘：的确如此，现在“游击型”的业务员比较常见，也是经销商经常遇到的。这种类型的业务员除了“单兵做战”外，有时还以团队的形式出现，比如一个人担任了某个厂家的销售经理之后，他会把自己的弟兄召集过来，担任区域经理，然后以您说那种方式，采取短期大批量压货和多开户的形式，迅速完成销售任务，之后集体转移，我想，损失最大的应该是厂家，因为它的商业信誉受到了损害。那么最后一种类型是什么呢？
潘：最后一种类型是“四拍型”业务员。在刚找到经销商，先“拍脑袋”，通常的台词是“哎呀，王经理终于找到您了，您的市场就是我们要打造的样板市场，您就是我们的重点客户，真是，我早应该来拜访您”。在经销商犹豫不决时，就开始“拍胸脯”，台词是“您放心，一百个放心，我在厂里有很多兄弟，比如某某是销售经理，拿点政策没问题；某某管发货的，货物没问题；某某负责配送，物流没问题”，反正一句话“什么都没问题”，潜台词是“你就放心打款吧”。在经销商打款之后，货发了，支持没有了，出厂价也提高了，这时候这个业务员开始“拍大腿”，台词是“哎呀，王经理要不是我管销售的兄弟得罪了总经理，被拿掉了，支持能跑么？要不是总经理不在家里，我说说也就给了，你在等等，我去疏通一下，没问题啊”，等吧，这个业务员最后一招是“拍屁股”，闪了，经销商怎么办？
刘：实际上您说的“游击型”和“四拍型”业务员最常见、也最难预防。总结一下，刚才谈到的厂家业务员中的5类害群之马，我们可以给他们画画像：
| 类型 | 特征 | 常用语 |
| 游击型 | 业务能力强，沟通能力强，职务高，任职时间短。 | “我对市场的规划是……” “你的思路和模式太落后了，你应该……” |
| 四拍型 | 关系广泛、随意承诺 | “我和某某是朋友” “没问题，没问题，没问题！” |
| 转移型 | 制造厂家和经销商的信息不对称 | “总经理外出了，市场没什么支持” |
| 创业型 | 刚从厂家跳出来、以前工作不如意 | “我来帮您开发下线客户” |
| 身份证型 | 不断向经销商强调身份，欲盖弥彰。 | “我是厂家的某某，这是我的各种证明” |
如何防范
刘：潘老师，我们刚才一起总结了这5类厂家业务员中的害群之马，可经销商和厂家业务员打交道最多，不能对每个业务员都怀疑吧，我们又该怎么识别或者说防范呢？
潘：要说如何防范，我们首先得明确这么一个问题：经销商为什么会被骗。我认为出现这些事情，一是经销商认识上有误区。把业务员和厂家混为一体，认为业务员是厂家的代表，实际上业务员有的是代表厂家的，有的是代表自己的。二是经销商没有预防机制，还是靠感情办事，和哪个业务员谈得来，就卖他的产品。三是管理不完善，给那些害群之马有可乘之机。对这些害群之马，我建议以预防为主，一般来说，经销商可以从下面6个方面进行考察：
1. 身份查验。业务员登门拜访之后，会给经销商留下一张名片。经销商可以根据上面的电话，向厂家进行核实，内容包括厂里有没有这个人；他在厂里任职多少时间了。
2. 和业务员要个东西。要什么呢？是厂家的内部通讯录，一般来说，业务员为了联系方便，都会有通讯录。如果能出示那么说明他心里没鬼，如果躲躲闪闪，那么就要小心了。
3. 多问问工作经历。经销商可以问问业务员以前在哪个市场做过，有哪些客户，为什么离开。然后可以打电话问问原厂家和客户是怎么评价他的。
4. 在业务员拜访的前几次，要有谈话记录，或者是有录音。
5. 对于业务员提供的各种证明，要进行验证。
6. 对于厂家文件，必须要有公章。没有公章的东西，最后业务员不认，厂家也不认。
刘：除了您所说的6点以外，我再补充一点，还要考察业务员背后的厂家，比如厂家的信誉、知名度等等，一般来说，知名厂家培养出来的老业务比较可信。最后谢谢潘老师，给我们提出的这些建议。
潘：不客气，希望以后多和经销商朋友进行交流。
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]]>作为商业合作的基本原则，有些基础性的工作得要有的：
1． 深入而全面的了解对方，古语都有说要知彼知此。
2． 建立与能对方有效对接的相关体系。
3． 针对合作方的变化，及时的组织再学习。
4． 针对合作过程中有可能出现的问题，提前准备预防式解决方案。
5． 没有制衡之道，那只有被动挨打。
说理论，以上这五点大家都知道，这也是商业合作的基础，问题是，作为与卖场长期合作供应商，有做到吗？在笔者接触到的供应商群体中，问及卖场为什么不好做时，听到的却是以下这些原因：
1． 卖场太强势了，无法抗衡
2． 卖场根本不和我们讲道理
3． 自己代理的品牌太小，或是营业额太小，卖场不重视
4． 上游的厂家不给支持
5． 现在行情就是这样，大家都在这么做
6． 采购心太黑~~~~
以上这些所谓的原因，核心点也就一个：
问题都在别人身上！
难道，作为供应商自己就没责任？别的不说，就前面那几个简单的合作基础问题，在笔者接触过的供应商群体中，也没几个能做到的，甚至，连最简单的了解对方，也就是对卖场场的了解，例如卖场的组织架构，岗位职责，各部门的分工及主要工作流程，各部门各岗位之间的衔接点。内部运行特点，等等，也极少有供应商能做到清楚知道，这些资料也不是什么绝密资料，稍加用心就能收集到，甚至，有些卖场还把这些资料就张贴在谈判室里，写在合同里，只不过，很少有供应商去注意到这些东西罢了。
也有的供应商们会说，我们关心的帐期，销量，回款，费用，这些东西与我何干！真的没有关系吗？卖场内部每一个部门，每一个岗位都与供应商都有密切的关系，都在直接或是间接的影响到供应商的费用，合同条款，帐期，陈列等等。现在零售业的核心点在于后台系统，这也是与现代卖场合作的关键点！关键点被忽视，自然是要付出代价的！
至于这上游厂家没有足够力度的支持，更是好笑，如果上游厂家有足够的支持力度和技术时，那还要经销商干什么？总而言之，供应商们坚持在外部找原因，错和问题都是出在别人身上，死活不肯检讨自己的责任。
能力决定处境，自己没本事搞定卖场，就把责任推卸到别人头上，就是无能的表现，而无能的根源在于无知！无知的根源在于不学习，不学习的原因在于自大，夜郎自大，以为自己做过几年生意，把什么都整明白了。虽然见到许多被卖场整的供应商也挺可怜的，但是，可怜之人往往有可恨之处。有时也问过已经被卖场整的半死的供应商，有学习过吗？深入了解卖场吗？知道卖场内部结构和运行模式吗？结果是一问三不知，反正只知道卖场不好做，接下来就是一堆的牢骚。
在当前的零供矛盾中，笔者认为更多的责任出在供应商身上，而这些问题的解决，也得靠供应商自身设法来突破，千万别指望卖场自己会主动降低姿态，改变合作模式，这几乎就是不可能的，另外，这是你情我愿的商业合作，卖场也没用枪逼着供应商要求合作，指望相关的法规健全，再来解决零供矛盾的问题，怕是黄瓜菜都凉了。
作为供应商，首要解决的是一个最基础的问题，既是对卖场的深入了解工作，例如，卖场的赢利模式有多少种？卖场怕什么？卖场内部的费用核算体系？等等，说到这个卖场怕什么的问题，笔者曾在许多次的培训上提起这个点，但很多供应商直接说这不可能，说卖场很强势的，为什么不可能？！其实就是怕！怕什么！怕还能做生意？！任何一个商业机构，都不是万能的，必然有其弱点所在，只要深入研究，必然能抓住其弱点所在，这做生意上的合作，有点像两口子吵架，光吵是没有用的，要想解决问题，就得把对方的命根子抓住！再说了，还没有那个竞争对手强大到无法竞争的地步，问题现在不少供应商是自灭志气，或者说已经给卖场洗过脑了，连想都不敢想这个问题了。
明确一点，零供矛盾不是什么无法解决的重大科学难题，要想从根本上解决这个问题，在前期有两个基本工作是一定要做的，一是对卖场的深入了解，二是研究分析卖场究竟怕什么，这两点工作完成后，再来导入一些预案体系，沟通机制，系统对接，谈判策略之类的方案才比较现实。
潘文富，经销商问题研究者，森潘纺织品贸易(上海)有限公司总经理，潘文富经销商管理事务工作室总经理。中国经销商研究发展中心研究员，研究领域以经销商内部管理优化，营运成本节约，创新赢利模式，优化厂商合作关系，招商与反招商等课题为主。从事商品经销行业十余年，同时在国内数个著名生产企业历任销售经理，培训师等职，拥有经销商业主和生产企业的经销商管理人员的复合视角和经历，具备从多个角度看经销商问题的基础，在七十多家营销财经类刊物上发表论文四百余万字，出版有《经销商内部管理优化》《经销商管人管钱管事》经销商与大卖场《经销商与厂家的共赢之道》《经销商与新产品》《经销商的创新赢利模式》《经销商管理杂谈》《顾问式经销商管理》等著作。电子邮件：panwenfu@vip.sina.com，网站：http://www.panwenfu.com
本文由EMKT博客系统于 2008-12-09 15:29:40 从中国营销传播网的文库中已发表文章“究竟是供应商的无知还是卖场的强势”自动导入（包括旧评论）。文章原署名作者：潘文富。
]]>从趋势上来看,经销商的分层是通路管理扁平化市场操作精细化的必然产物,可这具体的来说,经销商的分层能给厂家带来什么呢？
厂家是商业机构,商业机构所追求的无非是三个方面：减低风险,降低成本,提高利润,经销商的分层必然是在某种程度上满足了厂家一直所追求的这三点。具体的方面主要表现在如下几个方面：
1、区域分层,更加有效的市场覆盖
现在,随着市场营销工作精细化的浪潮,厂家的基本销售单元已经从过去的大区、省，下沉到地市、县、乡镇，取消大经销商制,而是改由更多的中小型经销商,更加有效的实现对区域市场在地理上的覆盖率,解决大经销商管辖大区域带来的贪多嚼不烂的问题。
2、通路分层,终端与通路的完善与弥补
即便是在同一个个城市,往往会出现国际型的大卖场,国有的百货大楼,地方的连锁超市,私人经营的烟杂店,批发市场等等多种业态并存的一个局面,单一经销商很难全部满足,按照通路类型对经销商进行分层,使之分门别类对接各类型渠道与终端,更加有效的覆盖当地多类型的渠道和终端。这也是顺应国内市场渠道多元化的现实状况。目前,有些厂家还单独细分出来专门做特殊通路和封闭通路的经销商。
3、对接厂家的市场动作要求
各经销商的大小不一,其自有资源状况自然也是各不相同,而这个各自的资源的状况往往能直接影响其市场执行力,尤其是体现在一些有时效要求的推进型执行工作上,以前厂家的许多市场活动推进计划一般都是要求所有经销商保持同一步骤,可由于经销商所拥有的资源状况各不相同,导致其各自的执行力大小不一,而这对厂家的整体市场活动推进计划不免造成拖延,从而对厂家的整体市场运作产生影响,根据经销商所拥有的资源状况对其进行分层,这样,厂家对经销商要求的市场执行动作可相应的分出不同类别,避免对整体活动造成影响。
4、在经销商群体中形成一定的牵制力
中国人很热衷于把人划分出三六九等出来,这里面既存在压制人积极性的一面,也存在刺激人积极性的一面,把经销商群体进行三六九等的划分,一方面会给大经销商以一定的牵制力,暗示他们不努力的话,有后续的经销商很快会取代他们的位置,同时,也给一些小型经销商以希望,激励他们向高级别的等级迈进。
5、分化风险,减少单一经销商的变故对厂家的影响
市场是经销商帮着厂家给做起来的,但是,水可载舟,亦可覆舟。在区域市场,经销商完全有能力把某个产品做死,而直接发展后备经销商势必会招至现有经销商大大的不爽。未雨绸缪,为了把这种风险降到最近程度,通过分层把单一市场的经销商数量加大,以某类分层的名义发展后备经销商。
6、厂家下拨资源使用的有效率得到提升
以前厂家对经销商的资源分配总是排排坐,分果果,大小都差不多,很少考虑经销商的个体差异,必然存在不少浪费和重复。往往还会出现撑的撑死,饿的饿死的情况,进行经销商分层之后,各种类型的经销商都能以此安排像对应的资源划拨,最大化提升厂家下拨资源的利用率。
7、发挥经销商多元化作用
经销商不仅仅只是个产品的经销商,还存在着许多其他方面的利用价值,例如在开发其他经销商,样板市场的经营者,新项目新产品的实验田,甚至是打击竞争对手的武器,当然,这些经销商功能的多元化运用得要在对经销商进行充分调查了解后,才能对经销商进行多元功能化分层。
8、减少经销商群体中厚此薄彼的问题
国人的攀比心可称的上世界之最,最看不得不平之事,特别是利益分配上的不均衡,若是经销商的等级都一样,厂家的许多政策很容易成为经销商攻击厂家的导火索,要么是抗议，说给这个经销商的政策更优惠,要么就是那个经销商的返利兑现更及时,等级划分开,大家不在一个层面上,即便是有些厚此薄彼的事情,经销商也不太会跳出来抗议。
此外,通过对经销商的分层管理,厂家还可有效提升对多种类型,以及更多数量的经销商群体的管理水平, 毕竟,经销商不是企业,而是一个个具备不同特性的个体,对待经销商的管理经验完全是在实践中摸索出来的,是书本理论所无法比拟的,以前只是管理数量有限的大区域经销商哪有机会学习这么多，并且,经销商的分层,更能看出来哪些经销商真正是厂家利润的贡献着,从中发现优秀经销商,以及值得培养的经销商。
今后,厂家对经销商分层的趋势还将进一步发展下去,相对的分层管理水平及手段也将进一步完善和先进化,这个经销商能干什么,适合干什么,适合给他些什么,要注意他那些方面等等,也将越来越有科学性和整体规划性,确保厂家在成本节约,风险控制和利润提升方面得到进一步的发展。
潘文富，经销商问题研究者，森潘纺织品贸易(上海)有限公司总经理，潘文富经销商管理事务工作室总经理。中国经销商研究发展中心研究员，研究领域以经销商内部管理优化，营运成本节约，创新赢利模式，优化厂商合作关系，招商与反招商等课题为主。从事商品经销行业十余年，同时在国内数个著名生产企业历任销售经理，培训师等职，拥有经销商业主和生产企业的经销商管理人员的复合视角和经历，具备从多个角度看经销商问题的基础，在七十多家营销财经类刊物上发表论文四百余万字，出版有《经销商内部管理优化》《经销商管人管钱管事》经销商与大卖场《经销商与厂家的共赢之道》《经销商与新产品》《经销商的创新赢利模式》《经销商管理杂谈》《顾问式经销商管理》等著作。电子邮件：panwenfu@vip.sina.com，网站：http://www.panwenfu.com
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]]>第一点:经销商自己对学习的看法与态度是一个很重要的方面和前提。
经销商对事物的判断大多属于经验指导型的，就是在接受新事物时是在以自己经验积累的基础上去分析，或者说是在自己目光所能看到的范围之内去进行判断，若是接触到新生事物在自己所了解熟悉的大范围之内，OK，那没问题，认同互通感顿生，麻溜地接受。若是所接受的新生事务已经超越了自己的知识眼界范围之外，比如说是以一套全新的分析系统或是更高更宽广的观察高度来分析判断问题，那么，许多经销商下意识的反映就是抵触与怀疑。是吗?真的吗?可能吗?蒙事的吧!
例如在引进新产品时，很少有经销商去进行理性的市场调查与分析，而是根据自己以前的销售经验和自己所能看的同类产品的销售状况，来分析判断这个新产品的市场前景怎么样，当然，这种分析判断方式是很糟糕的，这也是我们今天看到大批的经销商不断的找新产品，又不断的把新产品做成死产品，然后再找新产品，周而复始。大量消耗财力精力的原因所在。
在这个问题上，经销商需要改变的是心态，既然来学习，来接受培训，就是来弥补自己在许多方面上的不足，学习新的东西，而不一定非要来寻求个人思想的被接受和认可，放宽心胸才能学的进去。
第二点，正确的看待培训师
国内很多培训师有个特性，不大会解决具体问题，但擅长向你灌输培训师所坚持的一套东西，说好听点就是给学员一种新的思维方式和经验借鉴，然后要学员自己运用所学到的新思维方式和借鉴到经验来考虑分析自己所面临的问题，其实，这是很难的，尤其是对经销商而言，通俗点说，就是告诉你怎么造枪，但不说怎么去具体猎杀动物，自己回家琢磨去吧。
并且，培训师提出的许多新观点新方面新理念在实际运作过程中对环境的要求是很大的，而这个改变环境的事是个巨变的过程，从安全角度及接受状况的角度而言，绝大多数经销商只能接受渐变而非巨变，因为巨变的风险太大了，经销商可不愿意拿自己辛辛苦苦开创出来的一份事业作为培训师的试验田。
我们再举个例子，现在很多培训课都提到渠道建设和渠道重组的问题，认为进行渠道的全面重组和整合才能更好的提升资源利用率和市场对接，没错，今后的确是要这样，但经销商的渠道现况都是相当长时间积累成形的，其中搀杂的内部环境因素非常多，若是直接进行重组，对业务的影响是非常大的，再说，一但新旧系统没有衔接上去，无疑就是给竞争对手带来了机会，再者，这些改动工作量非常大，总不能把业务工作全停了来进行渠道重组吧，经销商想要的其实是一个在确定渠道重组大方向的前提下，如何具体实施一步步安全渐变的方式方法。而非一口气就来实施巨变，一气把渠道全部给重组了。
在这个问题上，经销商在接受培训前就得想清楚，我要得到什么，我要解决那些问题，学习之前准备好问题，在培训过程中主动的找机会把问题提出来，尤其是在认同一些新的方向理念后，就其中的一些渐变问题得迅速向培训师提出来，不然的话，培训师就会逐渐把大家带到他所设定的一个方向，这往往就是一个只有通过巨变才能解决问题的方向。
第三点，使用的次序问题
学习是为了改变或是提升现状，从安全角度考虑，改变得从小处动手，分出轻重缓急，逐一处理解决，这也是我们前面提到的渐变，当然，最终达到目的产生效果的必然是巨变，但我们可以把这个巨变拆解成若干个渐变。
在明确整体的大方向后，经销商可以把整个改革计划拆分成若干的个小方案，分出前后次序，从小事做起，例如基本的办公环境整顿，客户档案的整理，再逐渐延伸到业务工作流程和内部管理事务流程的清晰化，图示化(就是把相关的工作流程以图形的形式表达出来，画在大开白纸上，再贴到墙上，让大家一眼就能看明白，知道各类工作事务的工作流程怎么走，具体那个岗位都负责干些什么，各自都应该担那些责任，各级的衔接岗位和人员都是谁，出现问题的修正方案等等)，先把内部事务都整清爽了，再逐步拓展到外部事务上，但这也要分个前后次序，例如在一些客户的管理提升上，可别从下游重要客户和KA卖场做试验，一但弄砸了麻烦就大了，可以先从一些次要上游厂家那里做起，收集经验，调整修改，然后再延伸到普通上游厂家，最后才到重要的上游厂家，稳定好上游之后，再来一步步兵进行下游客户的管理提升，这也得从一些次要下游客户那里做起，逐步推广到所有下线客户，千万别搞一刀切，那就是巨变了。
第四点，从老板学以致用到全员学以致用
现在许多经销商老板也明白一个道理，真正的老板不是督促指挥员工干活的，更不是亲力亲为干活的，而是看人，挖人，带人，然后用人管人，人尽其材，员工去管理员工，员工去督促员工，员工去培训员工，员工去主动发现问题，解决问题。方为做大做强之根本也。
在学习受训方面，现在许多老板也舍得在员工身上进行投资，鼓励员工去进行学习和受训，同样，员工去学习和受训也存在这个学以致用的问题，经销商老板得有意识把自己在学以致用方面的实操经验，逐步的复制传授给员工，进行全员学习与全员提升，这样才能与整体的提升和改革进行匹配。在这点上，有些经销商老板还是放不开，总觉得员工的最大价值就是执行力，但是，任何一家公司的核心竞争力一定是人，一定是一群人，老板自己单枪匹马再聪明也没多大用，这个方面已经有太多事例可以证明了，提升员工的思维水平是提升操作水平的前提，愚民政策也是被无数次证明是落后的，退一步说，若是思想上没有理清楚，没有与老板的战略发展部署有认同和接受，执行力又从何而来?
经销商在学习不仅仅投资了金钱时间精力，还包括有对学习的兴趣，若是没有很好的学以致用，就产生不了相应的转换价值，不但浪费了这些资源，更重要的是削弱了经销商对学习的热情和兴趣，同时也是削弱了经销商公司内部群体对学习的热情和兴趣，退步成为一个跟不上市场发展与变化的经销商，这对经销商的未来发展是有很大的损害的，知与行，这个世界上最远的距离，其实也可以成为世界上最近的距离。
潘文富，经销商问题研究者，森潘纺织品贸易(上海)有限公司总经理，潘文富经销商管理事务工作室总经理。中国经销商研究发展中心研究员，研究领域以经销商内部管理优化，营运成本节约，创新赢利模式，优化厂商合作关系，招商与反招商等课题为主。从事商品经销行业十余年，同时在国内数个著名生产企业历任销售经理，培训师等职，拥有经销商业主和生产企业的经销商管理人员的复合视角和经历，具备从多个角度看经销商问题的基础，在七十多家营销财经类刊物上发表论文四百余万字，出版有《经销商内部管理优化》《经销商管人管钱管事》经销商与大卖场《经销商与厂家的共赢之道》《经销商与新产品》《经销商的创新赢利模式》《经销商管理杂谈》《顾问式经销商管理》等著作。电子邮件：panwenfu@vip.sina.com，网站：http://www.panwenfu.com
本文由EMKT博客系统于 2008-12-09 15:29:40 从中国营销传播网的文库中已发表文章“经销商的学以致用”自动导入（包括旧评论）。文章原署名作者：潘文富。
]]>营销圈子里有句话：“把经销商当爹敬，当贼防”。其中道理也很简单，正是因为有经销商，厂家的货才能销售到全国各地，几乎每个厂家的发展，都离不开经销商做出的贡献，理应得到厂家的尊敬。并且只要合作还在延续，就离不开经销商的合作与配合，自然是要把经销商当爹来敬了。但是经销商是出于自己的考虑才与厂家合作的，厂商之间的合作纯粹是为了利益，厂家和经销商都想设法把自己的利益最大化，厂家想方设法给经销商压上更多的货，经销商也在绞尽脑汁向厂家索取更多的费用和支持。甚至有的经销商为了自己的利益更加有保障和赢利的最大化，是不惜牺牲厂家利益的，例如虚报市场费用、夸大产品损耗、跨区冲货、破坏价格体系等等。这些行为有的时候会使厂家的整体市场进程产生巨大的负面影响。当前的局部利润损失还是小事，若是导致在战略或是品牌传播上出现问题，损失可就是不可估量的了。这年头，“死”在经销商手里的厂家可是不在少数。
鉴于这点，有些厂家高层陷于一个两难的境地，究竟要怎么来面对旗下的这些经销商呢？若是把渠道放给他们来做，帮助经销商们建设渠道，虽然自己的产品销售路径能得到保障和通畅，但是这样有可能就是养虎为患，渠道毕竟是在经销商手里，而不是在厂家手里，难免受制于人。经销商若是满意，才能共享他的渠道资源，若是出现竞争对手抛出更有诱惑力的政策条件，以利润为主导的经销商难免要做墙头草了，那么自己辛辛苦苦的培育和投入就全部白费了。事实上也的确有很多经销商当初是依靠某个厂家支持发展壮大起来的，翅膀硬了以后却一脚把老东家踢开，反而去承接了老东家死对头的产品经销，倒打一耙，全然不顾当初费尽心血扶植自己的老东家。
若是为安全起见，否定这些经销商的价值作用，采取对经销商严密监督和严加管理的办法，甚至在部分市场干脆取消大经销商，改由厂家直属驻地机构来经营市场，直接抓当地的终端。这样做的安全性虽然是高些，厂家多少也能直接掌控市场，但这需要厂家在前期进行大量的市场基础性建设投入，且大量增加厂家人事成本，导致综合经营成本直线上升，若是控制不当，这些增加的成本甚至有可能超过利润。这也是许多厂家采取市场直营以后，反而导致亏损的原因所在。
厂家高层之所以会出现这样的两难选择，其实是因为这些厂家高层们犯了一个主观上的错误：“认为渠道和终端是能够控制的”所以才会去想方设法争取厂家对渠道对终端的控制权。认为控制权掌握在自己手里，事情就容易解决了，其实渠道和终端是根本就不存在所谓的控制，只能是从经营的角度来着眼考虑的。这是因为渠道是开放的，谁都可能进来。不管厂家再厉害，它也没有办法阻止其他同行的进入。经销商公司和卖场的大门，每天都是敞开的（除非是条封闭的渠道，例如团购之类），另外任何一个产品和品牌也都是存在可取代性的，总有比你更好的产品会发明或生产出来，会取代你的市场位置。截止到目前为止，笔者还没听说某个厂家敢声称他的产品或是品牌是无法取代的，是唯一的，这就是市场经济时代。
所以对待经销商的问题，压根就不存在所谓的两难问题，而是要理性的看待厂家与经销商的合作，理性看待渠道关系。厂家是商人，经销商也是商人，商人和商人之间的往来，就是为了一个利字，俗话说：无利不起早。有利益，这厂商之间就能聚集到一起来，没利时或是出现相对更高的利益时，自然也就各自散去了。许多厂家高层抱怨经销商有奶就是娘，是墙头草，一点忠诚度都没有，其实这也符合事实。作为商人，大家只会对利益忠诚，为什么要对某个经营机构忠诚呢？作为厂家，更多的应该考虑如何给经销商不断的带来新利益，例如：除了产品利益之外，厂家还可以给经销商带来知识利益，帮助经销商实现企业化转型，帮助经销商成长。
再者，渠道是开放的，谁也掌控不了，试图掌握渠道，简直是痴人说梦，不如着眼现实，从经营渠道的角度出发，多考虑些如何优化渠道关系，减少渠道阻隔之类的事情，策划些能展现市场影响力的活动或是新产品，把对渠道的管理线从经销商延伸到其下线二批等等。
大多数的痛苦是自找的，痛苦的根源往往是坚持从自己的主观角度来出发看待问题。许多厂家高层认为市场是自己的，渠道也是自己的，一旦感觉到自己控制不了这渠道，便觉得痛苦，其实市场和渠道只能是经营和维护，不可能被谁控制的。还有些厂家高层认为这在厂商合作中，厂家应该是主导地位的，经销商应该配合自己，其实厂商之间的合作是完全平衡的，从商业角度来说，都是互相利用的关系，经销商没有义务来为厂家奉献什么，更没有必要陪伴厂家共度难关。
潘文富，经销商问题研究者，森潘纺织品贸易(上海)有限公司总经理，潘文富经销商管理事务工作室总经理。中国经销商研究发展中心研究员，研究领域以经销商内部管理优化，营运成本节约，创新赢利模式，优化厂商合作关系，招商与反招商等课题为主。从事商品经销行业十余年，同时在国内数个著名生产企业历任销售经理，培训师等职，拥有经销商业主和生产企业的经销商管理人员的复合视角和经历，具备从多个角度看经销商问题的基础，在七十多家营销财经类刊物上发表论文四百余万字，出版有《经销商内部管理优化》《经销商管人管钱管事》经销商与大卖场《经销商与厂家的共赢之道》《经销商与新产品》《经销商的创新赢利模式》《经销商管理杂谈》《顾问式经销商管理》等著作。电子邮件：panwenfu@vip.sina.com，网站：http://www.panwenfu.com
本文由EMKT博客系统于 2008-12-09 15:29:40 从中国营销传播网的文库中已发表文章“把经销商当“兄弟”还是当“家贼””自动导入（包括旧评论）。文章原署名作者：潘文富。
]]>2． 流窜犯罪分子（行踪不定，搞一票子就走）
3． 火灾（因为仓库管理及人员制度管理上的松懈，这是经销商最容易出的事故）
4． 员工的意外伤害（经销商的员工往往是小型车辆运送货物，时速低，随行人员少，加之携带现金，导致成为犯罪分子的目标）
5． 车辆（多拉快跑，连续作战，事故苗子）
6． 用电安全（出于实用第一的原则，经销商的办公、营业及仓库区域总是电线密布，再加上人员走动及货物搬运的频繁，经常出现各类用电事故）
7． 员工遭遇诈骗而殃及经销商（利用各类日益发达的骗术，药物，利用员工的上当受骗，间接的获取经销商的财物）
8． 员工本身所带来的危害性（离职之后报复老板）
在笔者所接触过的经销商群体，有不少经销商老板都曾遭遇过上述的这些事故，尤其是来自于一些人为侵害造成伤害更为严重，个体经销商在许多地方是被视作为有钱人，自然也就被一些不怀好意的人视作目标对象了，人怕出名猪怕壮，这也是许多经销商不愿意宣传自己的原因所在。
解决问题的最好方式就是预防问题，尤其是这样涉及到自己安全的问题，更要及早的采取预防措施，笔者收集了一些经销商所采用的安全防范措施，整理出来以供大家参考之用：
1． 加入公安和社区街道的治安联合体，形成小区性的联防组织，定期派出员工参与值班巡夜，每月只不过要给轮值的员工一些加班费，但却是换取了一方平安。再着，这样也是给地方的黑社会势力有效的威慑作用。
2． 财产保险，花小钱买个心安，给仓库货物和办公室设备买保险。避免在火灾，水灾等突发性自然灾害时，把损失降到最小程度。
3． 员工个人保险，基本的人身安全保险，避免在员工遭遇以外伤害时，老板自己得支付大笔的医疗费用。
4． 内部紧急信息代码，为在突发人为伤害等紧急事件时，便于内部联系及沟通，一些经销商在内部颁发了一种简要的紧急信息代码，内部员工通过一些简单的数字就能让大家明白大概出现了什么样的状况，是被劫持还是后面的尾随者有问题。
5． 巡警的签到点，许多城市的巡警都有固定的巡查路线，这个巡查路线中会有若干个签到点，一些经销商主动与当地派出所联系，把签到点设在自家的门面附近。对意图接近的犯罪分子也是个威胁作用。
6． 红色警告灯，为了防止流窜犯罪分子作案，沈阳有个经销商的想出了一个非常简单的方法，在自己的门面房外安装了一个可转动红色灯具，晚上十点以后开启，警告灯下面装了一块从派出所领来的报警告示牌，上书：“报警请拨110“，效果很好，好几年了，连摆放在门口过夜的自行车都没丢过。
7． 安排火灾预案，灭火器，安全通道，组织员工参加街道的安全防火演习，熟悉使用各类灭火设备，及时清理安全通道，保证畅通。尤其是一些还在大型批发市场里开设铺面的经销商，人多混杂，火灾的出现机率较高。
8． 现在许多大公司都有员工安全手册，列举了各类的诈骗伤害事件，以及相应的预防措施，经销商可通过厂家关系来获取此类安全手册，给员工人手一册，提高员工的警觉性，预防员工受骗或是出现被伤害情况。
9． 设立安全值班人员制度，每周一次，定期轮换，安全值班人员负责检查公司及仓库的安全用电，火灾隐患和消防设备情况。
10． 善待员工，一个愤然离职的员工可能具备最大的攻击性，尽量避免与员工的恶交，在对待离职员工的问题上要多从其破坏力等因素上作些考虑。
无论是天灾也好，人祸也好，很多危害是我们所无法承担的起，所造成的伤害在事后可能永远也弥补不回来，而这些安全防范问题也是各位经销商老板在日常的经营活动中所不能不考虑的问题，解决问题的最好方式就是预防问题。预先能考虑到，相关的防范方面工作能着手准备到，才能有效的减低这些不安全因素所带来的伤害。
潘文富，经销商问题研究者，森潘纺织品贸易(上海)有限公司总经理，潘文富经销商管理事务工作室总经理。中国经销商研究发展中心研究员，研究领域以经销商内部管理优化，营运成本节约，创新赢利模式，优化厂商合作关系，招商与反招商等课题为主。从事商品经销行业十余年，同时在国内数个著名生产企业历任销售经理，培训师等职，拥有经销商业主和生产企业的经销商管理人员的复合视角和经历，具备从多个角度看经销商问题的基础，在七十多家营销财经类刊物上发表论文四百余万字，出版有《经销商内部管理优化》《经销商管人管钱管事》经销商与大卖场《经销商与厂家的共赢之道》《经销商与新产品》《经销商的创新赢利模式》《经销商管理杂谈》《顾问式经销商管理》等著作。电子邮件：panwenfu@vip.sina.com，网站：http://www.panwenfu.com
本文由EMKT博客系统于 2008-12-09 15:29:40 从中国营销传播网的文库中已发表文章“经销商如何组织起有效的安全防范体系”自动导入（包括旧评论）。文章原署名作者：潘文富。
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