2008年汽车影音导航品牌格局

　　笔者在2005年曾经写过一篇文章《两头大中间小――汽车影音品牌格局》的文章，受到许多厂家，代理商，终端商的关注，对行业的趋势和发展有一定的推动作用。也有一些厂家，代理商与笔者一起探讨，对厂家在开端设计怎么样的产品，终端如何制胜，对代理商选择怎么样的产品，选择什么的厂家，如何与厂家共同开拓市场等等做出探讨，对他们有一定的引导作用。同时这些厂家和代理商也给了笔者无限的数据支持，感情，智力支持。为了表达感谢，笔者把对行业的看法，品牌格局提炼总结出来，一起去分享。在这里我特别要感谢李海东，李虹静，耿中其，欧华徐应龙，天派冯小兵，索菱肖行亦等等，是他们提供了很多信息，使文章更加的丰满，更有可读性。

　　2005年专车专用产品的推出，改变了外资品牌独霸天下的格局，使一些国内品牌找到了自己的生存空间，并不断扩大自己产品和营销的优势，最终奠定了自己地位，超越了外资品牌，成为汽车后市场的主流品牌。在这个阶段，我认为国内品牌最成功的2招为：中国式产品创新和中国式营销。

　　第一招中国式产品创新，在汽车影音导航产业里面，国内厂家没有核心技术，不具备屏，机芯等核心技术，但国内品牌找到了一条适合自己的路，就是实现第二核心技术的创新，如大家产品都要剪线，改框的情况下，推出不剪线，不该框的专车专用产品，这就是一种创新，而且一举打败了国际知名品牌；另外如上海博声推出的不丢失原车功能的产品，也是看到当时市场中没有一个品牌能够与原车功能对接，迅速研发出产品，一举奠定了在行业前三甲的市场地位，成为当时的一匹黑马。这些品牌都是在没有核心技术的情况下，实现了自己实用新型的创新，同时也实现了品牌的积累。

　　第二招中国式营销，以前汽车后市场营销都是比较粗放的，厂家生产出产品，直接交给代理商，让产品在代理商手里自生自灭。后来国内品牌也建设自己的分公司，自己控制终端，如欧华；好帮手的渠道扁平，博声的深度分销，这些品牌都是取得了相当的成绩。

　　在这个过程中，一些外资品牌也试图改变渠道操作模式，如松下取消全国代理商，直接控制中国市场，阿尔派的家族店，但这些只改变渠道操作模式，没有从产品这个最基本的元素去改变，并没有改变外资品牌的颓势，下滑是一发不可收拾。有个别品牌销售额下滑百分之七八十。

　　专车专用产品一出，外资品牌没有了争锋的本钱，根本就跟不上国内市场的变化，只有在沉默中慢慢边缘化。下面具体来分析一下品牌格局。

　　外资品牌想说爱你不容易

　　2002年及以前，国际市场主要有三大阵营的供应商，分别是来自欧洲的VDO，Bosch、Philips等，日本的Kenwood， Pioneer，Alpine,，ClaRIOn，Panasonic，JVC及韩国的Hyundai Automet等。时隔5年后现在，韩国已经退出三大阵营，日本人的骄傲在中国汽车音响市场上也开始动摇。他们都有自己的核心技术，质量稳定，但同时都有一个毛病，就是不能本土化，所以在市场中吃尽了苦头。

　　欧洲和日本品牌进入中国比较早，而且主要做整车配套，汽车后市场也是随着整车配套而应运而生，所以只是属于一个边缘市场，虽然这些品牌不重视汽车后市场，因为进入比较早，市场还属于空白，很快在消费者和行业内建立了较高的知名度和美誉度。但是随着国内品牌不断积累和沉淀，在技术上大胆创新，在市场上大力推广，瓜分了外资品牌的市场份额。特别是2005年专车专用的产品问世，外资品牌就彻底跟不上专车专用的产品研发速度了，这些厂家可以一个月出2-3款新产品，而外资品牌一年都没有两三款产品出来。外资品牌慢慢地被消费者和渠道商遗忘了。

　　专车专用这个品类的创新，使外资品牌几乎没有招架和换手之力，用一首歌曲里的一句歌词来形容是最好不过的“想说爱你不容易”。

　　二三线品牌强势崛起

　　可能有些品牌不认为自己是二三线品牌，认为自己可以跻身一线品牌，这里不作过多的谈论，如有不当就请暂时委屈一下。 这些品牌大多有一个特点，以出口为主，然后转为内销的厂家，如中欧华、索菱、新星光电、凯振、车视杰,飞歌、金绩嘉、飞韵、金像王、科维、超音、杰成、长征数码……等等。

　　二三线品牌能够在市场中立足，并取得不俗的成绩，必定有他们的秘诀，主要有四类企业：

　　第一类是赚机会钱：专车专用有2种做法，一种是以产品多取胜，俗话说叫“多生孩子打群架”，多数一线品牌都有比较丰富的产品线，满足渠道商的需求。一种是以新产品实现局部突围，这些品牌知道要实现产品线丰富肯定是需要时间的，那不能因为产品线不丰富就放弃竞争，他们还发现一条路，就是产品新，快，比竞争对手快那么2-3个月的时间，在这2-3个月时间里实现产品人无我有，只要有需求，必然是他们的产品，而且在渠道建设中迅速布点，实现产品的上货，上架，上量，整个过程就是一个“快”来形容。如车视杰的雅阁8代产品，比竞争对手早出来3个月左右，使自己赚得盆满钵满。

　　第二类是赚营销钱：如欧华，这里是值得特别说的，在07年着实火了一把，在这些一线品牌在专车专用产品市场拼得头破血流的时候，欧华的出世不是去推专车专用，而是去推加框的专用机器，以低于一线品牌价格的三分之一，用价格去抢占市场，而且在渠道定位上，不去玩命挖一线品牌的渠道，而是去满足一大部份被一线品牌不看重的中小渠道商――这就是营销中的长尾营销。一个空白的产品，满足一个空白的市场，销量迅速过万，销量进入行业前三；而且值得一提的是，欧华为了满足大批的中小渠道的物流和服务，把渠道扁平，自建分公司，直控终端。欧华整个操作是对市场机会的深度阅读，优势资源的有效集中，然后用明锐的视角进行巧妙的引爆。

　　第三类是赚规模钱：索菱，新星光电以出口为主的，他的优势订单量大，规模化生产，成本有优势，做出来的产品在终端表现出自己极大的价格优势，也是得到广大车主的拥戴，销售量也一举过万。

　　第四类是赚产品差异化钱：当竞争对手都在拼价格，服务，质量的时候，一个公司并没有随波逐流，跳出渠道，价格的恶性竞争，而是在产品上实现差异化。如飞歌，竞争对手的产品都已模拟屏为主，它的数字屏横空出世，一举实现了产品的差异化，在市场中做的风生水起，一个创业型的企业迅速成长为二线品牌。

　　08年专车专用汽车影音导航是不平凡的一年，家家都有一本难念的经，但我们看到了行业急速成长,为许多品牌带来了机遇。成功主要来自于2点：第一点市场需求旺，行业急速成长，带来了很多机遇，只要能做出质量合格的产品，都能分到一杯羹；第二点竞争品牌少，行业的急速成长，需求旺盛，市场空白点多，厂家少，形成求大于供局面，所以品牌的销售量增长迅速。　　

　　吕庭华：汽车后市场观察家，资深营销实战专家,中国品牌研究院研究员； 《销售与市场》数十家媒体专栏作者、特约评论员。联系电话：158 1448 7198；电子邮件: lvtinghua1@163.com；QQ：334924661

　　本文由EMKT博客系统于 2008-12-17 16:16:46 从中国营销传播网的文库中已发表文章“2008年汽车影音导航品牌格局”自动导入（包括旧评论）。文章原署名作者：吕庭华。