问一：乳业市场萎缩成定局，三元如何完成快速增长？　　

　　自乳业911事件以来，接二连三的通知、文件、讲话已经致使全国人民对牛奶消费的信心降低。这不但使得行业总盘子萎缩严重，同时使得很多企业的资金链出现危机。更重要的是，这影响了中国人对乳业的信心。一连串的退货、换货、包装更换的问题深入困扰着每一家企业，很多企业顾此失彼，很多企业已经开始在收缩。　　

　　而三元重组三鹿，吃下七家核心工厂，则必需面对这个市场趋势。按照三鹿的产能，三元只有在现有大约10亿左右的销售上增长3-5倍，才能够达到整合的目的。可是3-5倍的概念是什么？那就是短期内再造3－4个三元，三元能够做到吗？三元有这个野心和能量吗？　　

　　从经验来看，乳业遭遇的这场信任危机，至少在2-3年内才有可能全面恢复，所以很多资本都很谨慎。而现在，一方面是行业的萎缩，一方面是金融危机的汹涌，三元难道真的有回天之力？我看未必。

　　问二：小企业变大企业，三元如何调整企业战略调整？　　

　　三元自2000年来，几乎一直处于被动挨打的市场战略环境中，北京的大好河山，已经丢掉了70％左右的市场份额，虽然这次没有遭受三聚氰胺的影响，但是企业战略的不明晰却一直是三元的软肋。　　

　　战略是方向问题，从笔者了解的中国乳业来看，3-10亿的很多企业在战略上都是糊涂的，很不清晰。这正是这个原因导致了中国乳业一直是两家企业（伊利蒙牛）唱独角戏的局面。　　

　　从三元丧失第一轮乳业扩张机会、丧失高档奶的机会、丧失利用早餐奶做全国市场的机会、丧失奥运机会等几个可能改变三元企业命运的战略机会来看，三元过去的企业战略也是比较模糊的。现在，其重组三鹿，三鹿将近50亿以上的产能都会归于其旗下，战略如何调整，将是对三元的最大考验。　　

　　外界评论说，最近几年三元相对“稳当”。这一方面是经营没有突破点，一方面是乳业竞争的被动地位使然。现在，三元一下子吃下这么个庞然大物，显然是难于消化的。事实已经迫使三元必需寻找新的战略市场。在我看来，三元在北京不可能有太大作为，那么，三元的新战场会从哪里开辟？这是个极其重要的战略问题。　　

　　纵观中国乳业，三鹿空出的液奶核心市场其实就是河北河南山东，而伊利蒙牛光明等企业也在此地布有重兵，显然三元难于突破。而其他地方呢？东北是完达山、龙丹的根据地、山西是古城的根据地、陕西是银桥的根据地、重庆、四川是新希望的根据地、江西是阳光的根据地……可以说，三元很难觅得一个突破口。30亿－50亿，这不是一个小市场，而是在大约5-10个省份要占据前三名业绩的市场。试问，什么样的战略可以支持三元做到这一点。三元必需赶快要完成这个战略调整的作业，否则勘忧。

　　问三：三元品牌是区域品牌，如何迅速完成全国性品牌的转变？　　

　　三元的品牌资产是什么情况？　　

　　我想，在北京，三元就是液态奶，几乎人人皆知；但是出了北京呢？从我们多年对乳业的研究来看，三元出了北京几乎没有什么太大的知名度，这是三元的品牌现状，也是三元必需认可的现实。

　　重组三鹿，那么就面临一个很重要的问题，三元的品牌战略是定位单一品牌还是双品牌战略，还是其他战略形式。　　

　　三元出了北京，在其他省区的品牌积累很差，这就意味着三元在其他市场的品牌突破将是从零起步。　　

　　从零起步，这是三元领导层需要十分清醒认识的一个问题。　　

　　问四：做奶粉，三元凭借什么赢得消费者？　　

　　一朝被蛇咬、十年怕井绳。　　

　　三聚氰胺留给中国人的痛或许是5-10年也难以弥补的。三元重组三鹿，自然会将三聚氰胺、三鹿、三元的信息组合起来表现在消费者的面前。同时，竞争对手或许也会不断地利用种种宣传方式提醒消费者，三元奶粉就是重组含三聚氰胺的三鹿企业生产的奶粉。　　

　　三元的高调重组，不知是奉命之为还是企业长远打算，但是从这种高调来看，不见得是个好事情。赢得消费者，是三元现在必需尽快修炼的一门绝技。

　　问五：三元文化何以重组三鹿文化？　　

　　出事前，三鹿一直是行业的老大哥，其企业秉承的企业文化也是鹿文化，温顺、谦逊、务实。如果没有中国乳业奶源10年来个别企业的捣乱，就不会有三聚氰胺问题，而如果政府强力监管，那么三鹿可能才是中国乳业唯一的老大。　　

　　但是历史不能假设，三聚氰胺暴露了中国乳业10年来政府放纵的弊病，暴露的形式反而是一家一直以老实著称的企业承载了整个行业的损失为结局，这很是让人难于理解。　　

　　虽然出了问题，三鹿遭受了沉重的灾难，但是三鹿的企业文化和企业精神还在，三元重组三鹿资产容易，但重组三鹿文化却比较难。这个温顺、谦逊、务实的企业其实骨子里是有野心、有追求的企业，不然何以16年来一直稳居奶粉行业第一的地位。　　

　　从企业发展来看，三元文化也有温顺、谦逊之特点，缺乏的是务实的内涵。在强大的三鹿文化面前，要整合这个曾经叫老大哥的企业的确是个难事。这个问题解决不了，或许三元将因此走上不归路。

　　文化问题历来是乳业并购合作的敏感环节，江西英雄的破产，其实就是光明文化的失败。一个成功的大企业参股一家不成功的小企业都会被文化拖垮，那么，一个小的三元重组一个大的三鹿会是什么结果呢？我们拭目以待吧！　　

　　问六：团队是三元的软肋，那么三元如何整合三鹿的团队？　　

　　可以说，最近10年来，三元没有太大的发展、没有抓住几次核心机遇主要有两个原因，第一是战略迷茫，第二是团队差，往往心有余力不足。　　

　　最近看唐浩明的《曾国藩》，深知团队的重要。曾家军没有涤生的亲兄弟和几个得力的中层人才，曾家军就没有团队文化和团队战斗力，就不可能获得剿灭太平军的胜利。三元在最近几年的发展中一直没有过硬的团队，现在突然面临如此机遇，三元的团队建设将是三元发展的一个命门。　　

　　当下来看，三元迫不得已的方法是要用三鹿现成的团队，但从企业发展的角度来看，这种用弱势的监管控制强大的部队是带兵的大忌。昔日韦俊携带部将降曾国藩，曾国藩表面应承，但是却去信其弟国荃，言之韦俊只可打仗，不可信任。可见团队整合是一件大事情。三元有三元自己的想法，三鹿人才也有自己的想法。如何将团队整合进而形成三元自己可以把控的团队，这将是对三元领导层智慧的最大考验。　　

　　中国乳业本身缺乏人才，不然就不会有伊利蒙牛最近十年来唱独角戏。如何整合三鹿的团队，将考验三元的体制、领导力、管理能力和企业文化，同时考验驻扎三鹿的三元团队的素质和肚量。

　　问七：整合三鹿资产的资金容易，整合全国市场的资金难？　　

　　据很多媒体曝光，三元有较强的政府支持。政府的支持将可能是资金上的大力扶持。据较可靠消息称，相关政府部门已经给三元注入10亿左右的资金，支持三元重组三鹿。那么10亿资金能干什么呢？从三鹿的债务看，这10个亿可能只能够填补债务。　　

　　据说三鹿的资产也将近10亿，再加上启动市场的费用和重新开工需要的流动资本，三元要将三鹿纳入囊中大约需要将近25亿左右。可是，当年的恒天然占据三鹿四成股份却只用了8.64亿。这是一个什么买卖呢？　　

　　即便这是一个政治任务，但这么大的资金需求将很可能给三元造成很大的包袱。而更让人担心的是，整合资产容易，整合市场难啊。　　

　　从目前的情况来看，三元的销售额只有迅速飚升到50亿左右，三鹿的资产在三元的平台上才能发挥作用，可是有什么样的资本可以支持这个市场快速膨胀呢？政府能够拿着纳税人的钱不计后果地给三元投资吗？　　

　　虽然很有可能政府前期不计成本地投资，问题是如果三元在市场上不争气，则很有可能釜底抽薪而让三元陷入多米诺骨牌的境况之中。　　

　　问八：渠道信心从哪里来？　　

　　谈乳业企业的经营和发展，渠道的重要性是不言而喻的。　　

　　三鹿的渠道可以延伸到中国大多数的乡镇和农村，相对非常健全。而三元的渠道却大多在北京，显然三元要发展，还必需借助三鹿的渠道才有机会做好市场。　　

　　现在存在的问题是，三鹿的渠道力量显然信心很差，且有部分已经转向了别的品牌。三元如何让这个已经分化的渠道重新整合并提高信心，显然也是一件难事。　　

　　如果不能迅速整合渠道和经销商，三元的发展将是一纸空文。这对三元又是一个大的挑战。　　

　　问九：三元如何和伊利、蒙牛、光明、雅士利、圣元、飞鹤、贝因美等企业同台竞技？　　

　　虽然业内有人说蒙牛明年勘忧，但是从笔者对行业信息的了解来看，蒙牛09年虽然还会受到一定影响，但是不会像业内流传的将会倒闭。我个人认为，蒙牛2009年将要倒闭的论断是一群没有能量和蒙牛竞争、同时又多年深受蒙牛市场压制的企业的发泄。虽然说流言似洪水猛兽，但是从蒙牛处理危机的能力和人才来看，这种流言并不是直接导致蒙牛倒闭的根本原因。另外，从现在的情况来看，伊利的销售恢复做得最好，光明的销售影响也不算太大。但是不论这三家企业如何发展，三元如果重组了三鹿，那么必然会在液态奶上和伊利、蒙牛、光明同台竞技。　　

　　另外，在奶粉领域雅士利因为之前摊子铺得太大，所以受到的打击也最大，有消息说雅士利可能放弃部分子品牌而保雅士利主品牌。从这个角度来看，雅士利的调整也将在明年7月份之前可以正常；同时，圣元最近已经开始出击，虽然有人说张亮大有赌博明年前半年的趋势，但是我依然比较看好圣元。从我对张亮和圣元的了解来看，圣元具备的人才团队年轻化、机制透明化、品牌清晰化等优势都是行业内独一无二的，而张亮本人的魄力和眼光也很独特，明年前半年的过渡将很有可能彻底将圣元的市场恢复。另外，原来的二线品牌贝因美和飞鹤利用这次大机遇做得不错，也跻身到第一阵营，伊利奶粉最近恢复的比较好。可以说，三元将在奶粉上和伊利、雅士利、圣元、飞鹤、贝因美等五家企业竞争。　　

　　三元能否一下子从小企业变成大企业而同时应付和这些企业的竞争，这是行业内普遍关注的问题。在市场营销上，没有灵丹妙药，可是三元还必需超高速转变，竞争战略的制定，将直接关系到三元的生死。　　

　　问十：三元重组三鹿，到底是什么出发点和心态？　　

　　古人云，名不正则言不顺，言不顺则事不成。外界对三元重组三鹿的猜测是“拉郎配”，我觉得也有点言重了。　　

　　三鹿的确是乳业的一块肥肉。在西部乳业会议上，参会的所有企业都为三鹿的现状而惋惜，这说明了一个重要的问题：三鹿即使今天成了如此现状，其在行业中的地位依然是备受尊重的。　　

　　同时，我们也可以看到，三元通过看似拉郎配的形式完全阻断了其他的竞争对手的机会。有媒体报道，三元已经入主三鹿，这场大戏已经开幕了。　　

　　问题是，三元到底是什么样的心态重组三鹿。最近几天，有江西的客户说英雄申请破产了。想当年，英雄是江西老大，本来光明入主希望做大英雄，可是因为很多问题最后竟然将这个企业推上了破产的边缘。这个结果我认为不在英雄，在光明，主要是光明的心态不好。　　

　　对三元的心态，不外乎两种可能：一种是奉旨重组，一种是企业的市场化运作。　　

　　如果是奉旨重组，那么三元的心态就很不好，很有可能松松垮垮来，松松垮垮去，最终将三鹿的资产搞成个烂摊子。而如果是自我市场运作，那么我很佩服三元的运作能量。一方面利用政府力量获得唯一权力，一方面四两拨千斤，利用政府的支持完成了蛇吞象。但是两种心态都不好，一种是面对政府的无奈，一种是面对市场的投机。　　

　　分析归分析，每个人都有自己的看法，从我自己的观察来看，我不是很看好这场重组。但是从我对乳业的感情来讲，我真心希望这个重组能够成功。　　

　　古今多少事、都付笑谈中。这场重组，估计在一年内就会有结局。大幕已经拉开，我们就耐心地将这场戏看下去，谈下去。祝福三元一路走好。　　

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，联系电话：13810366057，电子邮件：leiyongjun@126.com

　　本文由EMKT博客系统于 2008-12-17 14:38:56 从中国营销传播网的文库中已发表文章“三元重组三鹿之“十问三元””自动导入（包括旧评论）。文章原署名作者：雷永军。

　　一方面是政府痛下狠手、一方面是消费者的呼声，这一切都让中国乳业的未来显得更加迷离、让中国乳品企业的未来显得难以明朗。

　　三聚氰胺这个罪魁祸首，在利欲熏心的奶贩子手中，给中国人普及了化学知识。中国民众在欢呼30年改革之经济成果的同时，却惨遭着道德意识败坏带来的社会恶果。可以说，30年来，中国人吃饱了，可是却“脑残”了。

　　观《吕氏春秋》孟春纪.本生，“今世之人，惑者多以性养物，则不知轻重也。”在强大的经济为重面前，我们感慨的是对生命、身体、道德的轻已经到了十分严重的地步。“不知轻重，则重者为轻，轻者为重矣。若此，则每动无不败。”中国奶粉行业整体滑铁卢可是明证。古言在耳，不可不重视。

　　不去忧国忧民。

　　观察现在中国的奶粉企业，却更是前途迷茫。可以说，现在乳业的基本态势分为以下几种情况：

　　第一种：国内受伤的企业，以伊利、圣元、雅士利、南山等为代表。

　　现状：这些企业基本上销售还没有恢复到原来销售的50％，且恶劣影响力依然比较浓厚，品牌损伤很大，遭遇退货、包装更换、消费者置疑最多，可以说除了伊利之外，其他企业都还没有找到最恰当的策略方法；

　　市场：伊利、雅士利、圣元、（三鹿）等问题企业的高端消费人群有85％已经被国外的惠氏、美赞臣、多美滋、雀巢、雅培等瓜分，可以说中国奶粉2004年以来的高端消费培育的市场几乎全军覆没。高档市场是这些企业的核心市场，在现在的市场现状面前，这些企业还不承认现实，这将会给这几家企业带来未来市场战略思路的重大影响。

　　机会：除了伊利之外，其他企业在低档市场几乎毫无建树，而在中档领域，这几家企业的核心竞争力还在。虽然多美滋、美赞臣等企业适时推出了一些中档产品，但是因为渠道原因，这几家企业在中档的实力依然存在。可以说，现在是丢车保帅的时候了。

　　威胁：事件发生后，这几家企业在危机处理上都显得迟钝，所以市场盘子的缩水较大。虽然后来有一定的方式处理危机，但是盘子依然是最重要的。现在丢掉的盘子，估计两年后再要拿回来，几乎是不可能的。

　　第二种：国际跨国企业，以惠氏、美赞臣、多美滋、雀巢、雅培等为代表。

　　现状：是事件的最大受益者。在事件中，这些企业从产能、品牌、危机应对等方面都有机遇可寻找。部分企业推出中档产品，依然是用同一个品牌，这对高档奶粉品牌的未来有一定影响。雀巢模式，并不是适合每一个企业。

　　市场：国内空出的近50亿的高档奶粉市场的瓜分者。个别企业看中中档市场，在未来的时间里，将会遭遇中国企业的大力反击。所谓“有所为，有所不为”的信条将导致竞争加剧。占据高档、中档市场，将中国奶粉赶到农村市场和中档市场以下的战略思路是错误的，因为从地方到企业、从机构到消费者，中国不可能座视这个行业整体落入国外企业。

　　机会：在国内几乎所有企业都遭遇置疑的时候，迅速确定本品牌在行业中的第一地位，占据高档市场的最大份额。可惜的是，大多跨国企业依然还是按照去年的计划行事，所以相对机会均等。

威胁：没有三聚氰胺，并不是没有其他问题。枪打出头鸟，好戏在后边。在全民高度关注奶粉的时候，澳优的细菌超标就是明证。谁也保不了自己的产品没有任何问题，所以危机的防范和处理的课依然要本土化，要防微杜渐。

　　第三种：国内未受伤企业，以贝因美、飞鹤、秦俑、完达山、明一、摇篮等为代表。

　　现状：总体上说是事件中的受益者。可以说，整体上这些企业现在都是供不应求。在需求旺盛的情况下，这些企业却没有抓住这千载难逢的好机会。最为核心的问题体现在以下几个方面：

　　第一是品牌，这些企业除了、贝因美、飞鹤、摇篮是年轻企业之外，其他均是老牌企业。而品牌上的投入，也就是贝因美最近几年品牌提升有战略规划，其他均是自然品牌状态。所以在机遇面前，品牌没有张力，这是阻碍这些企业在如此巨大机遇下超常规发展的根本桎梏。

　　第二是产能，这个梯队的企业大多缺乏产业理想，说白了就是没有战略野心。很多企业最近几年的产能没有任何扩展。所以，在历史大机遇面前，虽然生产线全面开工，但是依然供应不了市场需求，眼看着机遇在眼前溜走。如果圣元、雅士利均采取了积极的市场应对策略，那么，这个阶层的企业依然捞不到很大好处。

　　第三是队伍，机遇来了，却没有人去整合市场。这些企业都是区域性企业，区域市场内占据其全国至少70％以上的市场份额。企业的人员大多是老同志，这些人经验丰富，却创新能力太差。所以，机遇到来的时候，我们却没有一个实干、实战的团队。所以，也让机遇在手指间溜走了。

　　第四是制度，在制度上，这些企业多数都面临着许多突出矛盾。完达山的平分股权是其问题核心所在，而其他几家企业也大致都存在这样那样的企业制度缺陷，这是直接影响这些企业是否有长期竞争力的致命因素。

　　第五是产品，国内的二线企业，在产品上存在的问题主要是产品配方和原料的质量，其次的最大弊病是产品卖点整体不清晰。

　　市场：国内有将近80亿的市场运作空间在洗牌。可是国内的二线没有问题的企业估计只能在这个市场上获得20-30亿的机遇。风水轮流转，在抢夺这些机会的同时，二线企业的弊病也日渐暴露。之前的市场，二线品牌在一线品牌和国际品牌的双重压力下何其艰难，而今，在市场的空间机遇中，很多企业却在市场上迷失了自我。可以说，今天的繁荣是短暂的，且一定是短暂的，侥幸交大运的运作思路，不是企业经营的法宝，而是方士骗人的把戏。

　　机会：在品牌、产品、队伍、制度的压力下，二线品牌的机会显得十分脆弱。不错，现在的市场比较繁荣，但是明天呢？后天呢？估计很多企业依然心中没有底。但是，机会的主要体现还是存在的，主要是以下几个方面：

　　未来三年内产生30亿的奶粉企业，并跻身第一阵营。现在来看，在二线品牌中，只有贝因美、飞鹤有这样的机会。但是这两家企业却都存在非常弊病。贝因美经营不稳健，缺乏大气，且内部管理混乱，同时从区域到全国，经验和掌控能力还较差；而飞鹤虽然一直坚持全国企业的效应，但是也存在品牌问题和企业整体提升。可以说，三年后，如果在二线品牌中没有超越30亿的企业，那将真的验证中国奶粉没有人才的预言。估计，到那个时候，二线品牌真的没有机会了。

　　未来三年内催生强大的区域企业。以前的市场，二线品牌虽然是区域的，但是大多并没有在区域市场获得绝对优势。现在，是时候了。应该说，完达山在东北、秦俑在西北和中原、明一在东南都会有不少斩获。问题是，创业容易，守业难。要保住胜利果实，这些企业还需要整体提升。从另一个角度来说，谁提升的早，谁把握的机会的能力更强。

　　威胁：在我看来，伊利、圣元、雅士利在一个月左右，必然要采取强有力的市场动作，这将严重影响二线品牌在过去两个多月的市场成果。

　　价格战：从我的分析来看，不发动价格战，圣元、雅士利、伊利就不可能夺回原来企业经营的盘子。现在市场的态势是，高端被国际品牌瓜分，很难夺回来，惑者说在短期内不可能夺回来。那么，谁在中档市场突破的早，谁的损失就少。而突破的杀手锏，就是用原来的高档产品，通过变相价格让利的方式冲击中档。

　　整合优势：第一阵营其实最大的竞争能力来自其企业的价值链的完备。从产品、品牌、制度、队伍、设备等等方面，这些企业都有综合的竞争优势，虽然现在遭遇重创，但是底子还在。而国内二线品牌要想在整合优势上获得绝对领先，估计3-5年都很难。

　　60天遗忘：不管你愿意不愿意，中国消费者往往在一个事件的60天后会将事件的危害遗忘。非典、苏丹红、地震都是例子。那么60天后等大家逐渐遗忘奶粉事件危害的时候，二线品牌的威胁就来了。或许，就在笔者写文章的时候，圣元、雅士利、伊利等企业正在部署60天的市场调整。

　　三类企业，各有优势和威胁。但是，我们更应该看到的是，国际品牌从容的背后是完备的企业制度和运营模式。我们在考察机会和威胁的时候，更应该看到的是企业的道德和质量体系的建设。

　　轻者、重者？

　　我想，机会永远青睐那些有准备的企业。奶粉911事件60天了，做此文聊表新生，也算是对次的记忆。

　　雷永军：北京盛华永道企业策划机构总经理、中国品牌战略研究院秘书长。多年来主要从事企业战略咨询、企业品牌营销策划的实践和服务。有百余篇专业文章发表，是多家报纸、杂志和专业网站的专栏作家，《战胜大企业》一书作者。曾服务三鹿集团、三鹿乳业、时风集团、四特酒、杭挂集团、常林集团、龙丹乳业、华美液晶、中奥环保、光夏包材、美国森馨、古城乳业、银桥、秦俑、阳光宝宝、三星、创维、长虹、海尔、海南高尔夫文化节、中国武术散打争霸赛等多家企业和项目。

　　本文由EMKT博客系统于 2008-12-17 14:38:56 从中国营销传播网的文库中已发表文章“中国奶粉911事件60天祭！”自动导入（包括旧评论）。文章原署名作者：雷永军。

　　2004年之前，特点是基本无战。

　　国际阵营居于高端；国内阵营居于低端，中间市场没有接壤，没有冲突。同时，国内阵营内部各个企业之间相互妥协，也没有太大冲突。

　　在这个阶段国内奶粉最大的失误是，三鹿作为领先行业10多年的老大，但是却一直没有老大的市场思维，没有担当行业整合的领秀；另外一个是完达山，其在和统一合资之后，基本上处于停滞状态。这让第二梯队的企业有了造反的机会。在国内影响力前十名中：

　　标杆企业：三鹿、伊利、完达山、多美滋、美赞臣、雀巢等

　　一般企业：圣元、雅士利、南山、秦俑等。

　　第二阶段：七上八下阶段

　　2005年－2007年，特点是军阀混战。

　　国内奶粉消费者从2004年开始注重品牌、开始对价格不再敏感，从2004年起，奶粉市场从没有太大冲突一步走向了品牌竞争和终端竞争。通过这三年的混战，国际阵营的雀巢、多美滋、美赞臣、惠氏、雅培在高端市场更加巩固；国内阵营形成了老牌的三鹿、伊利和黑马圣元、雅士利组合的第一阵营。

　　2007年是至关重要的一年，是婴幼儿奶粉企业第二梯队造反成功的一年。可以说，在这一年中，圣元和雅士利都造反成功了。他们对老大哥三鹿和伊利都准备了更加充足的市场子弹（费用）、舆论环境、品牌基础和团队力量。

　　这三年混战基本上让国际国内十个品牌占据了中国奶粉市场的每一个细分层面，占据了中国大约70％以上的小包装奶粉份额，而婴幼儿奶粉领域则接近80％。在这三年中，很多企业从小变大，比如圣元、雅士利；很多企业逐渐边缘化了、从大变小，比如完达山、龙丹、银桥等等。

　　在这个阶段，有三家企业的经验可以遵循：圣元完成了品牌转身，为以后争夺国内第一打好基础；雅士利渠道力量强，前期品牌上比较乱，但是现在施恩的推出为这个企业的宽度打好了基础，也为争夺国内第一打好了基础；伊利在原来的基础上进行了大的改变，产品到品牌整体做了提升；

　　蒙牛因为错过了2005-2006年的奶粉黄金时段，失去了进入第二阵营的机会。又因为其战略上不能舍弃蒙牛这个液态奶联想很深刻的品牌，致使其在奶粉上难有作为。

　　在国内影响力前十名中：

　　标杆企业：圣元、雅士利、伊利、三鹿、多美滋、美赞臣、雀巢、惠氏等；

　　一般企业：南山、完达山等

　　第三阶段：一分为二阶段

　　2008年－2010年，特点是规模恶战。

　　这个阶段的竞争才刚刚开始，但这个开始却已经注定了未来的结局。从整个市场发展的趋势看，到了2010年，销售额前10家奶粉企业将占据小包装奶粉市场大约80％以上的市场份额，而婴幼儿奶粉领域则有可能接近90％的市场份额。

　　从盛华永道的研究来看，三年后，这个市场上的奶粉企业将一分为二：处于第一阵营的企业将越做越好，处于第二或第三阵营的企业将可能从此在非常长的一段时间没有做大的机会了。

　　在这个阶段的2008年，几乎所有的企业都在练内功，伊利、雅士利、圣元都做了较大的战略调整。从业务模式、战略竞争、产品卖点、品牌维护等方面调整最多。尤其是雅士利的安倍慧和伊利的金领冠的热销更始彰显了这两个企业的野心。圣元在团队上调整较大，而唯独三鹿在2007年以来问题很多，再次不做详细叙述。

　　另外，贝因美的上升值得关注。贝因美最近几年全力投入的核心是要上市，其利用米粉的渠道和品牌带动婴幼儿奶粉销售，模式值得借鉴，但是加入其上市失败，将对这个企业是一个严重打击；同时，其最近新出的一个品类，在很多市场销售额每听（900克）突破300元，这违背了婴幼儿奶粉的利润分配规律和成本规律，有欺骗消费者知情的嫌疑，被行业人士不很看好。婴幼儿奶粉的高价情况本身已经超出了正常的利润分配，价格问题重新被所有人关注，在这个时候采用极端的高价高投实质上很容易称为媒体焦点，形成行业的焦点危机。

　　盛华永道冷静地观战2007年的奶粉市场，现在正在战战兢兢地观战2008年的奶粉市场变化。从我们的研究来看，局势已经十分明朗了。从战略角度来分析国内影响力十强：

　　国外优秀企业：惠氏、雀巢、美赞臣、多美滋。

　　国内标杆：雅士利、圣元、伊利；

　　国内一般：三鹿、贝因美、飞鹤；

　　至于完达山等10多家曾经辉煌的奶粉企业，已经退出了第二阵营。虽然这些企业中个别的销量暂时还可以有的甚至在3-5亿之间，但是他们在品牌、战略、产品结构、人才团队、体制等方面的硬伤却十分明显，要成功只能依靠奇迹。可是未来三年，这个市场只承认策略和能力，已经没有奇迹了。

　　过了2010年，中国的奶粉企业会向什么方向发展呢？谁还能够在这个市场上获得机会？这对任何一家奶粉企业来说这都是一个十分严重的课题。

　　希望每一个朋友都走好！！！

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，作者为北京盛华永道营销策划机构总经理，联系电话：13810366057，电子邮件：leiyongjun@126.com

　　本文由EMKT博客系统于 2008-12-17 14:38:56 从中国营销传播网的文库中已发表文章“中国奶粉的2010年猜想”自动导入（包括旧评论）。文章原署名作者：雷永军。

　　纠葛一：医疗渠道不是谁都能够进的。

　　学习惠氏等企业做医疗渠道的企业不少，但是鲜有成功者，原因主要在于，医疗渠道的难点不是能不能进得去，而是进去了之后如何做好细腻的服务。国产奶粉在这个方面十分粗放，并且没有耐心，所以大多是花钱连吆喝也赚不到；

　　纠葛二：作品牌不是打广告。

　　这是一个十分浅显的道理，但是中国的奶粉企业大多都不同程度地患有此病，其中不乏行业中数一数二的企业。

　　在企业中，有企业品牌、产品品牌、企业家品牌之分，三者相得益彰、互相支持。跨国企业大多弱化企业家品牌，而注重产品品牌和企业品牌。以惠氏为例子，其企业一直给人是一个严谨、科技、有爱心的企业，其产品一直给人是专业、高品质、技术领先的产品。而国产企业最近几年，在产品上一直是跟随着，这本身就失去了机会；在企业品牌上很多国产企业甚至不投入，在他们的眼中，做企业品牌不能直接拉动消费。

　　我们在这里不去批判这些企业在品牌上的误区，但是却不得不批判这些企业在品牌上的无知。

　　纠葛三：新产品不是换包装。

　　中国人的聪明发挥在这里，往往还能够有点奏效，但是却不知道这是在透支企业的品牌，会为企业埋下很大隐患。

　　我们经常看到国产奶粉换锅不换汤，只是改变了包装设计就包装成新新产品销售，虽然在短期内可能有些许收获，但是往往却给企业的忠实消费者造成永久的伤害，最终造成了有广告就有增长，没有广告就很快下滑的恶劣局面。

　　看看惠氏是怎么推新品的，在乳清蛋白卖点普遍被国内企业跟进之后，惠氏8月1日在全国推出了添加叶黄素的新产品，新品类一经推出，立刻在市场上形成热点，原因很简单，叶黄素对视力的作用对中国人有极大的吸引力。小学生30％、中学生48％、大学生65％的近视率是这个卖点的最大支撑。　　

　　中国企业整天在喊叫自己最懂中国的国情，但惠氏的这个产品却给所有的国产奶粉企业一记响亮的耳光。那种仅仅沉迷在跟随中的企业是不会有太大出息的。

　　学习一个企业，学的是他的精神和创新的能力，而不是照搬和跟随，不然，国产奶粉要突破洋鬼子的高端市场只能是想入非非而已。

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，作者为北京盛华永道品牌营销机构总经理，联系电话：13810366057，电子邮件：leiyongjun@126.com

　　本文由EMKT博客系统于 2008-12-17 14:38:56 从中国营销传播网的文库中已发表文章“国产奶粉为什么学不到惠氏的真谛！”自动导入（包括旧评论）。文章原署名作者：雷永军。

　　有家企业告诉我，他们的战略是物美价廉，可是在市场竞争下，他们的利润越来越薄了，如果经营不慎，甚至马上就会出现亏损。尤其是从去年到今年，原材料成本上涨了60％，整体产品成本上升了30％，可是企业在终端不敢涨价，原因很简单，一旦涨价，马上就会失去市场份额。

　　其他几家企业的情况大致如此。他们强烈地希望，能够通过最快的方法，建设起自己的品牌，让这个品牌能够推动企业的涨价，能够支撑较高的利润。

　　我们觉得，每一个企业的情况不同，可能要采取的竞争手段是千差万别的。但我们可以遵循一个大致的策略思路：

　　第一，可以通过打造副品牌战略提升利润率。

　　这个品牌战略在国内成功例子很多，2004年阜阳奶粉事件之后，三鹿集团就推出三鹿贝贝高档奶粉，并迅速提升销量，每月持续在1000吨左右，这个新的副品牌的提出，直接促成了三鹿当年利润的增长；

　　第二，可以打造多品牌战略。

　　这个例子最典型的就是雷克萨斯（以前叫凌志）汽车，丰田在品牌力量无法支撑高档企业价格的时候，推出了这款品牌，“欺骗”了欧洲很多年，现在世界很多国家已经是和奔驰、宝马等企业平齐的高档汽车了。无疑，这给丰田汽车带来了滚滚利润；

　　第三，可以更换包装，做好形式创新。

　　对那些品牌基础牢固，品牌形象良好的企业，这个思路显然是最好的。通过更换包装和形象，打造品牌提升产品的情感价值，自然可以支撑品牌和利润；

　　第四，可以通过产品创新来赢得市场。

　　我们在痛恨日本人从垃圾电视到平板液晶都赚足了中国人的钱的时候，就会发现，很多企业其实有很多创新产品存储。如果能够利用产品升级赢得消费者信赖，那么自然能够赢得品牌的创新和高利润。

　　根据不同的企业特点，会有不同的方法。但是我们需要关注的是，在新一轮的通货膨胀下，企业的品牌创新要做好前期准备工作，而不是临时抱佛脚。

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，作者为北京盛华永道品牌营销机构总经理，联系电话：13810366057，电子邮件：leiyongjun@126.com

　　本文由EMKT博客系统于 2008-12-17 14:38:56 从中国营销传播网的文库中已发表文章“通货膨胀下品牌应该怎么做？”自动导入（包括旧评论）。文章原署名作者：雷永军。

　　在重重包围之中，中小乳品企业就再没有突破的机会了吗？我看未必。原因很明了，从奶源到市场、从农村到城市，中国消费者的跨度太大了，任何一家或者数家企业不可能在短时间内应对这么复杂的市场需求。

　　没有没落的市场，只有没落的观念。

　　在传统的企业老总眼里，中国乳业竞争的是奶源、质量、促销、广告等等，但我始终认为：中国乳业竞争的是观念！在巨大的竞争压力面前，中小企业生存艰难，但也机遇多多。可是世界没有给我们现成的机遇，这需要我们学会发现机遇和创造机遇的本领，这个本领的关键在于观念创新。

　　现在，我们大多数人只看到了竞争加剧的现实，只研究如何抵抗竞争的方法，这显然最终面临失败的命运。没有一个企业可以在消极抵抗中发展壮大，任何一个超速发展、冲出重重包围的企业都有一个共性，那就是：这个企业一定有过十分彻底的观念变革。

　　自然界“适者生存”法则本质上是一个强者法则。

　　狮子比狼更勇猛，自然它是百兽之王；狼比羊凶猛，自然羊是狼的盘中餐。企业法则和动物界一样，说到底，这个世界发展的结果一定是：强者愈强、弱者愈弱。所以，美国能够做“世界警察”，伊利和蒙牛能够在中国乳业掀起大风大浪。

　　所以说，无论是竞争还是竞合，你都必须成为强者，不然，你就没有说话的分量，你就没有利润的议价能力。

　　作为一个观察者，我发现中国乳业企业家普遍太“善”了。人善被人欺、马善被人骑。做企业必然面临竞争，所以市场经济不是善者领袖的经济，“善”在市场经济的竞技场上往往和无能、损失、失败是孪生姐妹。正是这个“善”使得很多企业在市场上往往成了“恶”的盘中餐或刀下鬼，从这个意义上说：中国乳业今天的局面并不是市场竞争的结果，而是观念落后导致的结果。

　　所以我们很需要研究中国乳业的强者法则是什么？盛华永道营销策划机构对乳业做了系统研究，总结成“4＋1法则”，这里的“4”代表品牌、产品、成本、战略，“1”代表企业家。下面让我们解析这个法则。

　　品牌

　　谈到乳业的品牌，我每一次都十分激动，原因很简单：中国乳业在品牌上和其他企业的差距太大了。我们先看看现在第一阵营的品牌就略知一二：

　　蒙牛的品牌定位是“自然给你更多”，品牌联想是大草原、浓香牛奶；伊利的品牌定位是“为梦想创造可能”，品牌联想是健康、梦想、成功。可以说，蒙牛和伊利的品牌定位还靠谱，一个偏重利益感受、一个偏重精神感受。

　　光明的品牌定位是“我们家的牛奶专家”。我们家的牛奶专家是谁呢？从广告上看，是一个小孩子。明眼人一看就知道，光明是希望营造一种和谐、恬静的氛围，同时又希望和专业搭上号，最终造就了这样一个四不象的定位。说和谐、、恬静却被专业稀释，说专业又没有说服力。可以说，假若不出回炉奶事件，光明的未来也必然要走下坡路的，因为光明的消费者不知道光明要给他们什么？也不知道他们除了得到牛奶之外还能够得到什么？

　　消费者需要的是产品的基本功能，但往往决定购买的却是品牌赋予他的精神利益。可以说，一个精神利益欠缺的品牌在市场上是必然要走下坡路的。

　　三鹿的品牌定位是什么？品牌联想是什么？三鹿直到现在还没有十分明确的定位，品牌联想是鹿、奶粉、2000万妈妈等，不集中、不明确。其他的乳品企业呢？银桥的定位是什么？三元的定位是什么？新希望的定位是什么？天友的定位是什么？夏进的定位是什么？他们各自的品牌联想又是什么呢？

　　以银桥为例子，银桥拥有的秦俑奶粉一直没有赋予新的品牌内涵，导致这个品牌一直没有走出陕西，现在成了银桥的累赘。2005年推出的新品牌“阳光宝宝”显然十分仓促，这个品牌从一开始就让人觉得打着秦俑的烙印，缺乏时代特色和文化内涵。又因为江西还有个阳光乳业，拥有阳光品牌，所以也让人觉得不正宗。另外，两年来阳光宝宝在品牌和产品的整合上比较牵强。不用多说，如果不及时改变观念，阳光宝宝最终注定要变成今天秦俑的品牌状态。

　　可以说，没有一个企业家敢说自己的品牌架构十分清晰、十分明确，自己的品牌战略很前瞻。没有一个企业家敢说自己有在短期内有突破一流品牌（伊利、蒙牛等）的方法和资源？

　　经营几十年，直到今天很多企业还没有自己明确的品牌定位？这便是中国乳业最大的问题和悲哀。今天的中小乳品企业在品牌上和有的大企业的竞争可以说已经败了一阵，但是如果及时改善，那么也有可能迅速在这个点上比大企业做得更好，为最终赢得胜利打好基础。

　　产品

　　提起产品，中国南方某乳业的产品有500多种，远比蒙牛和伊利的产品品种还多。我见这个老总的时候，他自豪的告诉我：“我们这里任何一个编辑生产程序的普通员工都可以到蒙牛、伊利做生产厂长！”

　　我当时哭笑不得，不知道该随声附和还是激烈批评。最终在我的直言下，这个企业砍掉了300个品种。砍掉300多个品种又有什么价值呢？据后来了解，这个企业在砍掉300个品种之后还是没有产品创新的观念和机制，据说两年后的今天又接近500个产品了。

　　在产品竞争中，盛华永道认为，产品竞争分三个层面：

　　第一个是细分层面；

　　第二个是概念层面；

　　第三个是创新品类层面。

　　细分大家都很好理解，就是通过纵向的或者横向的进行产品细分，和别人的产品有所区分。但是，细分会导致两个恶果，一方面是随着参与细分的企业增多，细分的层面也会很快同质化；另一方面是随着细分层面的加深，消费人群的总量越来越小。

　　如何解决这个问题呢？盛华永道认为，一旦细分策略和差异化策略难于进行的话，不妨对同类型的产品进行概念（概念实际上就是针对消费者精神层面的细分）包装，用新的概念引领市场。

　　2003年，三元提出了早餐奶概念，但是最终却没有做大。当时我在《21世纪经济报道》记者采访时说：“这个产品是三元转弥补以前战略失误的机会，这个产品是三元从区域企业变为全国性企业的重要战略举措。”可惜的是三元和我的想法没有吻合。最终，在2006年这个产品被蒙牛做大，做成了全国的产品概念，直到今天我对三元丧失的这个产品概念机会还市场扼腕叹息。

　　那么，如果在概念层面竞争加剧怎么办？这就要求我们从新品类上动脑筋。2004年，我在给三鹿的一份全年整合营销策划提案中提到：“乳业产品、尤其是酸奶产品未来必然会走上保健品的路子、我们可以在保健酸奶的品类上先下手，为未来酸奶竞争第一位置做好准备。”可惜的是，当时没有人认为酸奶可以申报到保健品批号，这个工作最终在2006年被光明完成了。

　　无疑，这是光明永葆酸奶第一位置的战略机会。希望光明能够将获得保健品批号的契机提高到光明确保酸奶第一位置的战略高度，那么，光明冲击蒙牛、伊利的武器也就找到了，但愿光明的郭本恒先生能看到我这段话。

　　今天，我们看到的乳业产品态势是这样的：

　　常温奶：高、中、低端都没了空隙；

　　酸奶：正在从“冲动型消费”到“忠诚消费的转变”，产品机会很多；

　　乳饮料：在遭受娃哈哈、乐百氏等很多外来企业的蚕食，机会不多；

　　概念奶：刚刚起步（光明畅优、夏进枸杞）；

　　奶粉：为未来的降价打造形象资源和价格空间。

　　在这样的形势下，一方面我们为中小企业最近几年在产品上的无作为而遗憾！一方面寄希望中小企业在产品上突破。

　　成本

　 有一次参加一个乳业的内部论坛，我说中小乳品企业家都是守财奴，都太看重利润，都太舍不得投入，这是中国中小乳品企业越做越艰难的一个重要原因。话音刚落，与会人员报以热烈掌声。会后了解到，这次会议参会老板很少，鼓掌的都是营销老总。

　　在成本问题上，我想问中小企业家四个问题：

　　你为什么越做成本越高？

　　不做广告、促销、品牌真的能降低成本吗？

　　你整天是在为市场担心、还是为利润担心？

　　为什么蒙牛、伊利疯狂广告、价格低还能够赚钱？？

　　在我看来，如果一个企业家不能够准确地回答这几个问题，显然是不称职的。

　　我们可以看到，中国乳业中坚力量近10多家企业的广告费用还没有伊利一家投入的多。中国有句俗语：舍不得孩子套不住狼。你想想，连诱饵你都舍不得投，消费者怎么会上钩买你的牛奶呢？就是这个简单的成本观念，很多企业在每年的营销计划中矛盾很长时间，最终的结果还是舍不得投放。

　　我们分析一下影响成本的两个重要因素：规模和采购。

　　中小乳品企业肯定不占有规模成本优势；采购优势主要在奶源上，但是随着蒙牛、伊利最近3年来的本地化，这个优势也机会没有了。

　　我们再分析一下影响价格的两个重要因素：品牌和产品。

　　前面我们已经说了，中小企业在品牌和产品上优势也不是很明显。可以说，中小企业会在很长的一段时间用高成本和大企业在竞争。

　　在这个世界上，所有规则的设立，说到底都是遵循一条根本的规则：暴力最强者说了算。这是一条“元规则”，是决定规则的规则。

　　规则无疑都是强者订立的。毛泽东之所以提出“枪杆子”理论，是因为他在秋收起义中看透了打破规则的本质是要有拥有打破规则的力量――部队武装。为了这个规则，毛和他的跟随着付出了几十年的浴血奋战。

　　也就是因为抓住了这个规则，毛的这个小企业最终打败了蒋的大企业，并最终将蒋家王朝逼到台湾一隅。

　　在中国乳业内部，伊利、蒙牛就很明白：做企业就要学会利用“元规则”，这个元规则的运用就是要适时给当时群龙无首的中国乳业制定新规则。相对的，三鹿在这方面就很不足，做了中国奶粉行业14年的老大，但是没有影响这个行业的根本规则，这将是三鹿未来经营中最大的隐患。

　　现在，对于大多数中小乳品企业来说，行业给他们只有两条路：要么革命，要么忍受。可以毫不夸张的说，10年前，光明、三鹿在悄悄地影响中国乳业的规则，5年前，伊利、蒙牛在大张旗鼓地强制中国乳业的规则。今天，三鹿、光明今天分别成为中国乳业的第三第四，伊利、蒙牛分别为中国乳业的第一第二。对于大多数中小企业来说，谁会给中国乳业定规则，谁就有可能冲击第一阵营。

　　从这个意义上说，中国乳业竞争的本质就是给整个乳业定规则的权力？或者是给区域乳业定规则的权力？或者是给细分品类定规则的权力？

　　企业经营的“暴力”行为

　　人人都想定规则，但是规则是那样随便可以被你改变的吗？答案肯定是“否”。

　　毛泽东之所以提出“枪杆子”理论，是因为他在秋收起义中看透了打破规则的本质是要有拥有打破规则的力量――部队武装。为了这个规则，毛和他的跟随着付出了几十年的浴血奋战。

　　那么，对于在竞争第一线的中小企业来说，你改变规则的力量在哪里呢？盛华永道研究认为，这个力量来自于两个方面：一个是企业家的野心；一个是企业的战略。

　　我们分析一下暴力经营行为，就明白这两个条件为什么重要。从彩电、DVD、保健品、洗发水、饮料、水、乳品、网站、商场、超市等行业的发展来看，暴力经营行为是一个行业快速发展期必然会出现的企业经营行为。这种经营行为有两个特点：

　　一是利用产品或品牌的差异化或者个性化高调进入市场；另一个是让自己倡导的产品特性或品牌的价值成为第一或者成为标准。

　　我们都知道，现在很多企业都给纯牛奶添加香料和增稠剂，个中原因大家都很清楚，就是因为因为蒙牛、伊利的牛奶比较稠、比较香。“香浓”在这两个企业10多个亿的广告“暴力”下，最终成了中国牛奶的标准。现在，在中国10多亿消费者的概念中，你如果不香浓，你就不是正宗的牛奶。这最终导致了像三元、长富这些养牛冠军逐渐衰败。很多企业不明白，为什么好牛奶销售不出去？原因就是因为你不掌握制定标准的准绳。

　　今天，在乳业内部，这种“暴力”依然还存在。谁如果能够打破“香浓”的标准，谁就有可能突破经营的困境，甚至有冲击第一阵营的机会。

　　谁还能够改变中国乳业？

　　牛根生1999年创业，到今天快十年了。牛根生就是利用一个产品、一个概念、一个品牌、一个团队打败了无数的中小企业，并最终让蒙牛从一个小企业变成了大企业。

　　产品就是利乐枕：

　　当年利乐公司找了很多企业推广自己的利乐枕，但是没有一个企业家敢于尝试，最终利乐找到了最不看好的蒙牛，但是这个产品却最终打败了前十年高高再上的很多企业。

　　概念就是自然概念：

　　蒙牛充分利用了内蒙古的草原联想，将草原概念所赋予的自然形象发挥到了极致。虽然我们都知道，内蒙古最近10年沙化严重，但是我们没有办法阻止没有到过草原的人认可的“风吹草低见牛羊”的印象。这个概念的塑造，抓住了几乎所有消费者的草原感觉，自然造就了蒙牛的高速成长。

　　品牌就是大气、实力、忠诚、公益的品牌内涵：

　　在我看来，蒙牛在品牌上的胜利首先是牛根生敢于投广告，敢于将所有的钱砸到广告上；其次才是品牌内涵。蒙牛在企业品牌、产品品牌和企业家品牌上都是做得很缜密，值得研究和总结。

　　团队不用多讲，它的文化就是“狼文化”：

　　这个狼就是要通过竞争将羊吃掉，其实这就是暴力规则。很多企业都领教过蒙牛的降价和搭赠的气势汹汹，但是很多企业没有在这种冲击中找到蒙牛的七寸，所以只有任人宰割。在这个层面上讲，就是败在观念上，败在人才和团队文化上。

　　综合所有因素，我们会发现，这个企业的成败最终还是要凝聚在牛根生这个企业家的魄力和蒙牛这个企业的战略上。

　　我一直想问很多乳品企业家几个问题：

　　你是中国乳业的暴力最强者吗？

　　你是区域乳业的暴力最强者吗？

　　你是未来乳业的暴力最强者吗？

　　你为做中国乳业暴力最强者做了准备了吗？

　　你为做区域乳业暴力最强者做了准备了吗？

　　你为做未来乳业的暴力最强者做了准备了吗？

　　我相信，中小企业只要认真地回答了这几个问题，并找到很好的解决问题的办法，那么，突破大企业规则和获得最终成功就是必然的。

　　排除“企业家”因素，在“品牌、产品、成本和战略”四个方面来看：成本已经没有人可以短时间内赶上蒙牛、伊利了，可以说中小企业相对成本较高的现实在短时间内已经无法改变。

　　老天留给我们的就是，我们还有机会改变我们的品牌、产品和战略。

战略是内涵不是表象、是方向不是方法。最终乳业中小企业要做的功课就聚焦在“品牌”和“产品”两个层面。那么，中小乳品企业如何在品牌和产品上做好突破呢？

　　有人说，读懂了《道德经》就读懂了中国人的道；也有人说，读懂了《易经》就读懂了中国人的道。无论此道还是彼道，我们发现《道德经》和《易经》都在提倡简易之道，都将简易定位为道的至高境界。

　 干将莫邪，得剑者的胜；传国玉玺，得玺者得天下。剑有一种天生的威摄力，足以让对手闻风丧胆，故不战即胜；玺是一种王权天意的象征，足以让野心家以正统的形象聚集人心，故得之得天下。

　　在乳业，谁读懂了简易的道？谁具有威震乳业的剑？谁有乳业的传国玉玺？在我们惊叹伊利的9000万液态奶奖品促销的时候，我们看到的是一个简单的利益驱使，可是伊利因为这个促销最终突破了百亿销量大关；在我们惊叹蒙牛和一群“疯子”一样的超级女生扭在一起的时候，我们看到的是蒙牛的乱，可是蒙牛因为这个公关促销最终增长额猛升，在酸酸乳领域做了行业老大。

　　简易在任何时候都具有最大的威力，我想我们最近几年感受的易经够多了。而剑则是企业的产品和促销力，玺是品牌和文化力。

　　老天没有亏待中小乳品企业，在大整合面前，我们还有产品和品牌的机会可以突破，也只有在这两个领域突破了。老大才能够永远是老大，老小才有机会做老大。

　　产品暴力突围

　　在中国乳业，最近两年在产品创新上首推四个企业。

　　第一个是蒙牛。

　　蒙牛在业内对其质量等问题担忧和消费者对品牌置疑的时候推出了特仑苏牛奶，一句“不是所有的牛奶都可以叫特伦苏”让中国乳业一片哗然。几乎所有业内人士都伸出拇指说：高，实在是高！

　　虽然后来伊利、光明、三元等企业都做了跟进，但是未免有太强的跟风嫌疑，从营销推广、品牌规划、产品概念上都缺乏原创。

　　第二个是光明。

　　光明在酸奶上的产品创新突破主要体现在包装的时尚和保健牛奶两个方面。我们有理由相信，如果光明能够将保健牛奶准确定位，跳出乳业做这个品牌和产品推广，那么光明就有机会牢牢占据酸奶老大的位置。但光明在产品开发上往往是“起了个大早、赶了晚集”。就如同三鹿2003年在业内率先推出酸酸乳一样，最终让蒙牛将在这个品类做成了全国最大；就如同三元开发的早餐奶概念一样，最终也是被蒙牛做大占了优势。光明今天已经拥有了酸奶快速做量的基础，让我们拭目以待光明的市场进攻。

　　第三个是娃哈哈。

　　娃哈哈是乳业之外的企业，但却在乳业市场上比中国乳业任何一家企业挣得钱都多。从娃哈哈果奶到爽歪歪、乳娃娃，再到营养快线。几乎每一个产品都是亮点，都很扎实。

　　如果说以前果奶让中国乳业的企业家们脸红的话，那么今天的“营养快线”就是中国乳业企业家们再次脸红的产品。“早上喝一杯，精神一上午”，广告语的犀利和品牌的准确定位，让我们很多在乳业拼的你死我活的企业家汗颜。

　　第四个是三鹿。

　　这个坚持了20年低价的企业，在最近三年居然连续推出三款婴幼儿奶粉产品：三鹿兰听装、三鹿贝贝、三鹿U＋，今年更是要用“安力嘉”这个全新的品牌直接和惠氏、雀巢、美赞臣等企业在高端抗衡。产品突围给这个企业增加了将近15个亿以上的销量增长，这也是盛华永道服务三鹿4年来最大的骄傲。

　　为何特仑苏没出在养牛工作做得最好的几家企业？

　　在蒙牛精心策划和推广特仑苏的时候，这些企业当时在做什么？

　　液奶领域还有没有新的产品创新的机会呢？

　　虽然说方法总比问题多，但我觉得，现在的确是哪些想有所作为的中小企业的企业家认真思考的时候了。

　　酸奶整体还属于冲动型消费，这个很关键的市场讯号你是否知道？酸奶还有哪些新的包装形式？酸奶还有哪些新的产品形态？你的酸奶和别人有什么差异？我相信，酸奶的变数还很大，我们需要把握住产品创新的机会，及早为赢得未来做准备。

　　在奶粉领域，为什么国产奶粉卖不上高价？

　　你的奶粉和别人的差异有哪些？

　　为什么中国奶粉近10年不敢问鼎洋奶粉？

　　为什么是小企业圣元奶粉引领中国奶粉的时尚和潮流？

　　为什么雅士利能够快速成长？

　　奶粉领域是一个没有洗牌的领域，相对平稳且落后，我曾经在2005年的一次乳业大会上呼吁，中国奶粉行业需要有野心的企业家！只要战略到位，这个企业可以在5-10年内做到50亿以上。遗憾的是，直到今天，这个英雄人物还没有出现。

　　充分研究中国乳业的产品竞争，盛华永道认为，企业的产品创新可以从以下三个方面进行突破：

　　第一，准确定位。

　　可以说，中国乳业的产品不少，但是叫得响的产品品类不多，原因就在定位模糊上。为什么早餐奶的概念可以成就几十亿的市场，就是因为他的定位准确。通过市场细分给消费者一个十分明确的喝奶时间概念。这和白加黑感冒药的创意思维有异曲同工之妙。很快，光明等企业推出了舒睡奶，利益也很明确，但是在减肥火爆的今天，晚上谁还喝牛奶，自然市场会差一些。

　　在中国乳业，通过准确定位的确还能够创造不少新产品和概念产品。然后我们通过精准的策划和传播快速出击，应该可以在市场上获得较好的机会。

　　第二，暴力挑战。

　　在中国乳业的产品上有太多的不合理，从养牛到销售有许许多多的问题，但是遗憾的是除了一些消费者在网上有些许片语之外，业内人事对此讳莫如深。中国乳业缺乏有野心的企业家，好好先生难成大事。

　　还原奶、有抗奶、结核奶、回炉奶、香精奶等等，这里面有太多的问题可以给有野心的企业家提供。就如同当年农夫山泉进攻娃哈哈、乐百氏、可口可乐一样，在水市场上没有多少销量的养生堂硬生生地直接和水市场最大的三家企业公然为敌，得到的是从2002年到现在，农夫山泉在水市场占有20％左右份额，连续5年销量第一。

　　市场永远有机会，这个机会只给有准备的人。通过挑战大企业，最主要的是品牌利益点的挖掘和区隔，核心是传播。如果有企业敢于将中国乳业存在的问题上升到市场讨论，那么，他就具备了了革命的意识，这会促使中国乳业更规范、市场更成熟。当然，这个企业最终也水是获利者。

　　第三，制造新品类。

　　毛泽东在军事战略上有一个很重要的战略思维，“打的赢就打，打不赢就走”。今天我们细细品味这个战略思想，我们就会发现，这是一个“制造新品类”的战略思想。

　　特仑苏为什么会成功，答案很简单，他制造了一个新品类，开创了一片新蓝海。

　　今天，我们看到王老吉5年时间从1个多亿做到了30亿，我们看到五谷道场三年时间跻身方便面市场第一阵营，等等。这些企业成功的背后都是因为制造了新品类。

　　王老吉的不上火药茶从一开始就和统一、康师傅、娃哈哈、雀巢等大企业划开了界限，并很快登上了这个领域的冠军位置。有调查现实，虽然后来复制王老吉的企业很多，但是王老吉还是牢牢占据这个品类80％以上的市场份额。五谷道场的新品类创意在于他们十分了解方便面市场。非油炸的定位表面看是概念，而本质是产品创新，是制造新品类的缘故。这个概念将康师傅、统一、华龙等大企业一下子推倒了舆论的反面，所以说五谷道场的成功是必然的。

　　可以说，品类就是企业的武器。枪杆子里面出政权。这个乳品企业“政权”的胜利，是要依靠产品这个“枪杆子”的。从这个意义上将，产品就是一个企业家拥有的暴力武器，谁的武器最精良，谁获胜的几率都大一些。

　　在中国乳业，制造新品类的机会很多，但是这个行业普遍缺乏这个意识。大企业一般都看竞争对手上了什么好产品，自己跟进。蒙牛就是这样，其先后上的酸酸乳和早餐奶都是借鉴了三鹿和三元。但是是其全国性的运作手法使得这两个产品从区域产品变为全国产品的。中小企业，大多都是复制别人的产品，也缺乏创新精神。正是基于这样的现实，中国乳业在产品品类上的创新才有更大的文章可做。

品牌暴力突围

　　一件普通的体恤在市场上大约30元，但是当他打上耐克的标志之后，他的市场价格就成了300元。消费者傻吗？消费者难道分不出30元和300元之间的区别吗？这就是品牌的魅力，消费者花270元购买的正是耐克的品牌——标志。品牌更多的是在精神层面而非物质层面。

　　很多人研究中国党史，还有人出书将其和现代企业经营联系。我个人认为，中国革命的胜利主要是有一个好战略：枪杆子里面出政权；一个好产品：打土豪、分天地；一个好品牌：为了全人类的解放。

　　有前辈说长征是播种机、是宣传队。我很赞同这个说法。这可以说是中国革命这个大企业进行的一次最有意义的“路演”，为了这个路演的胜利，我们制定了“三大纪律、八项注意”，我们给老百姓挑水、给老百姓分土地，解决世纪困难等等。从这个意义上说，中国革命的胜利首先是“企业”品牌的胜利。

　　很多年前看到这样一篇报道，大意是一个摄影记者第一次走进云南某山区，遇到一位年近九旬的老奶奶，老奶奶听说是北京来的人，就问：“毛主席他老人家身体还好吗？”在场的人热泪盈眶，回答：“身体很好。”为什么一个老人能够冲破生老病死的自然规律而认为毛主席依然健在呢？除了复杂的阶级感情之外，我觉得最重要的是毛主席在她心中已经成了国家和党的品牌。如果将这个国家比作一个企业，毛主席就是企业家。从这个意义上说，中国革命的胜利有“企业家”品牌胜利的贡献。

　　在看看“打土豪、分田地”、“抗美援朝、保家卫国”、“备战、备荒、为人民”等等运动，这些运动就如同这个庞大企业推出的一次次新品，其利益点的明确堪称产品品牌之经典。

　　一个企业品牌、一个企业家品牌、一个产品品牌共同构成了这个企业品牌的三要素。这三个要素缺一不可，尤其在中国，人治思想和英雄意识有长达5000年的文化基因，企业家品牌直接影响企业的声誉，可以快速推动企业品牌的提升。

　　反观中国革命我们就会发现，无论是企业品牌、企业家品牌还是产品品牌，其在那个动荡时代都具有很强势的思维观念和强势的传播手段，这里面的方法隐含着中国式的品牌思想和中国式的文化内涵。我们再看看我们的乳品企业，有谁真正读懂了中国式的品牌思维？有谁真正抓住了中国式的文化内涵？

　　我们以奶粉行业为例，这个行业在雀巢、惠氏、美赞臣、多美滋、森永、施恩、雅培等国外品牌的强势下，10多年在中高端没有作为。是技术？是人才？是设施？……我看很重要的是品牌的观念，是野心。

　　高端奶粉在竞争什么？谁真正了解中国消费者在想什么？谁真正关心过中国消费者？谁能够完美诠释专业化？谁能真正够读懂中国文化？那个国产品牌真正做到了国际化？

　　只要我们将这些问题抛出来，我们就会发现，中国奶粉行业是一个意淫多年的行业，是一个躺在较高利润上没有多少作为、观念落后的行业。在这个行业只有渠道的冠军、没有品牌的冠军。很难想像，在品牌观念迅速深入的这个时代，如果中小企业在品牌上迅速创新，这些老牌的企业如何抵挡现代化武器的“暴力”竞争。在这个层面，雅士利奶粉就做了较好的探索，但是品牌定位还是比较模糊，缺乏一针见血的准确。

　　对于液态奶和酸奶领域，品牌问题依然很值得重视，因为在这两个领域最容易树立品牌，树立品牌的方法也最多。盛华永道研究认为，在乳品领域，以下三种方法比较适合企业创新。

　　第一， 准确定位。

　　曾经有一段时间，中国人喝酒比喝奶多，据说最近两年才有所改观。那么，是不是中国人喝酒很有酒文化呢？为了回答这个问题，金六福迅速登上了中国白酒行业销量前三名。中国喝酒的人没有酒文化，中国喝酒的人没有几个人懂酒的。这就是有5000年白酒文化的中国消费者。金六福正是洞察了这个很重要的特征，进行了准确定位，抓住白酒消费是冲动型消费的特征，和打历史的文化酒形成强烈的差异，推出福文化，直指消费者内心的那个敏感神经。

　　当时金六福面临的对手是除了五粮液体系之外的所有二线品牌，竞争自然惨烈，但结果是杂牌军打败了有数千年历史的正规军。原因何在？原因就是杂牌军的品牌更加关注了消费者，定位最准确。

　　当时特仑苏出品的时候，很多乳品的业内人士都想看蒙牛的笑话，但事实却是蒙牛笑到了最后。这个原因也是因为蒙牛在特仑苏品牌层面的贵族气质。

　　第二， 解放诉求。

　　只要有供需存在，购买者一方的最大满足必然是获得利益，这便是商业的真谛。所以，研究品牌诉求，实际上就是研究如何说能够让消费者感受到利益最有价值，利益最多。“打土豪，分田地”告诉每一个没有土地的农民，打土豪是革命，分田地是革命的利益。

　　不敢想像，如果我们的革命品牌口号是“用爱心感动土豪，实实在在给土豪种地”，革命的结果会是怎样。

　　没有一个反动派会自动退下历史舞台，也没有一个企业会自动退下第一阵营。在竞争中，我们太需要创意了，解放诉求了，只有这样，我们才能够在市场上成为强者。

　　现实情况是，大多数乳业都喜欢照搬经验，蒙牛搞超级女生了，很多企业都去赞助作秀节目；伊利搞体育了，很多企业都去和运动攀亲。经验主义害死人，别人成功的方法，恰恰有可能就是你失败的原因，理论救不了中国乳业，出奇才有机会。

　　第三，挖掘概念和重塑品牌

　　概念最近很多年被医药类、保健品类、家电类、IT类、化妆品类、服饰类等多个行业频繁使用，给很多企业创造了辉煌的业绩。

　　河南有个宛西制药，生产六味地黄丸这个药，一直效益不好。后来，在咨询公司的帮助下，这个企业进行概念挖掘和品牌重塑。改品牌为仲景，取当地医圣东汉张仲景的名，品牌口号是“药材好，药才好”。医圣给了这个产品品牌精神内涵、广告给了人最直接的利益。据说这个产品在一年内就打败了同仁堂等很多老字号，做到了六味地黄丸这个产品的头把交椅上。

　　在乳业内部，很多企业的品牌缺乏精神层面的概念，很多品牌实际上面临着重新塑造的巨大问题。在给新希望服务的过程中，对于奶粉是否是用新希望品牌还是阳坪（成都一个地名），我问了这个企业负责人一个问题：“你是想把产品销售到全国还是四川？”自然，选择新希望会更好。

　　虽然我们认为蒙牛的品牌已经无懈可击，但是蒙牛的领导层依然清醒地认识到，蒙牛的品牌是难以制成高尚牛奶的内涵的，所以才有了特仑苏这个品牌。挖掘内涵和重新塑造也是中国乳业突破和挑战大企业的有力武器，但愿同仁们运用好这个武器。

　　冲击第一阵营才有机会

　　求乎其上，得乎其中；求乎其中，得乎其下。

　　没有统一六国的豪情壮志，就不可能造就强大的秦国。也正是因为没有野心，强大的楚国、富庶的齐国、人才济济的燕赵等六国先后败在地处一隅的秦国。贾谊说：“灭六国者六国也，非秦也。”

　　今天，中国乳业也在经历一场观念的变革和市场的厮杀，没有敢于冲击第一阵营的勇气，你最后的结果一定是强秦的俘虏。从这个意义上说，中国乳业的中小企业需要和纵连横、需要冲击第一阵营。

　　同时，我们也能看到，在第一阵营中，很多企业还有很多弱点和不足，还有很多失误和错误。我们只有研究了这些企业存在的问题，进攻其弱点，我们才有机会获得对手的尊重和消费者的认可。

　　今天，摆在我们面前的是，坐着就是等死。与其坐着等死，还不如轰轰烈烈地战斗一回，还不如练好内功，做好品牌和产品这两个武器，勇敢地将自己的长矛刺向对手。

　　对中国乳业来说，轮回在这个时候大概只有3年多的时间了，如果我们错过了这个时间，或许我们只有举手投降伊利、蒙牛，抑或三鹿、光明。（作者，北京盛华永道营销策划机构董事长：雷永军；电话：13810366057；邮箱：leiyongjun@sina.com）

　　本文由EMKT博客系统于 2008-12-17 14:38:56 从中国营销传播网的文库中已发表文章“观念革命：中国乳业的最后机会”自动导入（包括旧评论）。文章原署名作者：雷永军。

　　发现一：房子整体品质比北京的好

　　据说有很多北京的地产老板去重庆以后都大跌眼镜，因为有三个问题让他们难以入眠：第一个是，重庆的地产怎么品质就这么好？第二个是，重庆的楼盘怎么就这么多？第三个是，重庆的价格怎么就这么低？

　　而整体品质之好是最让北京的老板们懊恼的。北京的老板们已经过惯了只要盖的是房子就能够买个好价钱的日子，怎么还能够适应重庆的地产竞争呢。而事实上，在我从重庆踩盘的30多个楼盘中，　整体房子质量的确比北京的要好。其中，龙湖、金科等很多地产公司的楼盘几乎可以说个个是经典。

　　现在开发的无论是别墅、花园洋房还是高层，几乎每一个项目都是精耕细作，都充分体现了设计的水平和营销的能力。

　　发现二：好房子价格真的很低

　　说到价格低，相信北京的消费者到重庆看了房子之后真是会大跌眼镜。在重庆，很多有山有水、风景秀丽、交通方便、地域不错的别墅居然均价在4000－5500多。这和北京的鸟窝都会均价8000的房子形成强烈对比。

　　以2007年2月为例：从供应看，新批准上市预（销）售商品住房中，面积在144平方米/套以下的占90.03%，价格在3000元/平方米以下的占63.76%；从需求看，商品住房消费中，144平方米/套以下占82.55%，价格在3000元/平米以下的占70.78%。90平方米/套以下的，面积占35.95%，套数占52.16%；剔除水、电、气一户一表安装费（含初装费），闭路电视安装费等“一价清”进入商品住房销售价格的费用因素，主城区商品住房实际成交均价为2784元/平方米，同比增长5.06%。

　　发现三：很多房子按照套内面积销售

　　多少次，北京、上海、广州、苏杭的消费者要和开发商丈量房子的真实面积，多少次开发商要将楼梯、楼道、平台的面积夸大、多少次，购到的100平米的房子实际才70多……

　　告诉你，在重庆，这些无聊的东西统统没有了，大多数开发商是按照套内面积计算的，有的还免费赠送车库等等。这真是馋死人了。

　　发现四：重庆的房子 “概念”少

　　都说北京人实在，可是看了北京的地产就会发现北京的地产实在是不实在。自价格领军地产以来，几乎大多的地产商都想尽千方百计打造概念，借以拉升项目价格。有某业内人士甚至在一个论坛上说，地产就是给务虚者提供的舞台。这些在重庆基本看不到。每一个项目都实实在在地放在那里，让你摸、让你看。

　　重庆商报副总编辑（管理地产版）袁进告诉我，重庆人很质朴、也很精明，更看中实在的东西。回到北京后，我反复思考，北京人难道就不精明吗？上海、广州人就不精明吗？可是为什么要频频被概念打动，而不是被品质打动？

　　发现五：消费者普遍很苛求

　　按照正常思维，很好的品质、很合适的价格，按照今天的这个地产格局，消费者应该是要看地产商的脸色的。可是在重庆恰恰相反，地产商要看消费者的脸色。这个让很多京城和外阜来渝淘金的地产商更是头疼不已。

　　发现六：重庆地产整体比较健康

　　在考察重庆市场的过程中，毫不夸张地说：重庆满眼“盖房忙”。我们几乎所有经过的路段，都有火热朝天的地产项目。从我和业内人士交流来看，重庆地产在2007年还会达到一个新的建设高峰。

　　虽然没有做太多的数据分析和调研，但是从政府公布的一些数据来看，重庆的地产整体还是供需平衡的。而很多开发商的项目，整体上销售的状况也还不错。

　　房子的性价比很高，这是每一个中国人梦寐以求的事情，为什么它没有出现在政治浓厚的北京？为什么它没有出现在现代化较高的上海？为什么他没有出现在开放桥头堡的广州呢？为什么会是重庆？我们对这个问题也做了一些定性的分析，觉得最根本的还是以下几个方面：

　　理由一：一个有远见的政府

　　如果说一个地方的房价是地产商炒作的结果，我看地产商应该喊冤。做企业就是要利润，这是根本，我们没有理由在供需面前怪罪商人的贪婪。如果说一个地方的房价是政府纵容的结果，不知道政府会不会喊冤？但是重庆的政府的确是给房价的正常化树立了一个模式。

　　现在，带动房地产飞速发展的根本原因是中国的造城运动。预计未来几十年会有3-5亿农民要进城，而且现在正在有上亿的农民要进城。这是中国地产的生力军，正是这些人的隐性购买力给了无数房地产商和炒房资本的预期收益。虽然很多城市的空置率很高，但是供需曲线却根本起不到作用，我们能够看到的还是房价飞涨。

　　这根本的原因在于地产的涨幅满足了投资（实际是投机）者的高收益。政府在这个高收益面前一直没有找到很好的办法，国六条、国八条相继出台也只是一场短暂的冷空气，乌云过后依然是艳阳天，该涨还是涨。

　　重庆现在正在建设“一小时经济圈”的政府工程，预计15年时间建成，从这个角度来讲，一旦建设进入实质性阶段，这个计划涵盖的23个区县，包括车程在1小时以内的长寿、陪陵、永川等距离九城区稍远的区县将会成为新一轮房地产的主力军。

　　可是重庆市却已经将这个15年的规划和地产链接起来了，可以说现在的很多房子需要满足的是5年后的需求，虽然现在购买力很旺盛，但是供给相应的还是很高。

　　可以说，重庆市在政府的带动下，地产业的发展早于政府的大策划……“一小时经济圈”，很自然地就造成了供需的相对平衡，也很有效地抑制了投资者的投机心理。

　　一个有远见的政府对于地产业的价格很重要，这和笔者以前谈及的《房地产的根本在于土地供给》的观点不谋而合。因为地产供需曲线的根本动力在于土地价格和土地的量，而要将这个量有节制的控制好，那就是要提前于城市的大规划。只要能够将土地供给提前于大规划之前，早于基础建设之前，房产价格自然就能够受到市场规律的引导。同时，根据现在地产价格热潮的情况来看，根据不通地域，提前拍发土地的比例值得好好研究。

　　从重庆现在地产的发展态势来看，重庆会一直有购房热潮、也一直会有持续稳定、符合价值规律的地产价格，并且很有可能会持续将近10年时间。相信，当北京的白领10年后还在为放贷发愁的时候，重庆人的幸福指数会是北京的好多倍。

　　理由二：一个没有遵循放射状发展的城市

　　重庆是“雾都”、“山城”、“江城”，因为地域原因，这个城市没有像中国普遍的城市那样放射型发展，而是组团式的发展。但正是因为各组团相对自成一体，自发形成商业中心、居住区、行政办公区等功能区。导致了重庆的每一个区都有自己的核心商业中心，也导致了重庆地产整体基本价格差异不大。

　　同时，也因为这样的地貌，这里的江景、山景、水景很难形成大的卖点，也阻碍了很多楼盘难以在景观上创造概念。这也造成了这个城市既有大城市的特点，又有十分显著的农村特征。这种交织的生活状况尤其在主城区明显。

　　天时、地利造成了重庆整体房价的趋平，这给每一个城市的规划者都有启迪。中国传统的城市，如北京、西安，都是环形放射状发展，没有特色。北京推到了城墙，建设了大量的地铁还是没有办法缓解三环、二环的堵车，不宜居住的城市特色依然是房价飞涨，根源就在于放射状的城市规划特点。西安现在的发展就收到了这个限制。

　　而北京的房价会沿着二环、三环、四环、五环而各有阶梯，价格差异极大，这则侧面也造成了房价的涨幅。

　　理由三：有一个“团体”的市场领导者

　　在我的调查中，很多业内人士和媒体人士、以及许多消费者都不约而同的提到龙湖地产。这家企业去年完成30亿的销售额，这是一个十分强烈的信号。这意味着龙湖地产已经成了重庆地产的行业领导者。

　　那么，什么原因促使这个企业成为行业领导者呢？我们分析认为有这样几个原因：第一，高品质；第二，中低价格；第三，品牌运作；第四，政府资源；第五，企业战略模式明晰。

　　可以说，“龙湖模式”是很多企业难以模仿和学习的。其地头蛇的姿态和完备的企业品牌积淀已经是很多企业难以逾越的障碍。而这个市场领导者的姿态在某些程度和其他楼盘形成对比，最主要是造成了消费者对价格的横向比较。

　　在中国的每一个城市，几乎没有一个地产公司会成为这个城市的名片，而在重庆，龙湖成了这个城市的骄傲。这和在北京、上海等地地产企业形象较差形成鲜明对比。可见龙湖的高品质、低价格以及其以此深耕的企业文化已经被重庆老百姓认可。“一个企业需要的不仅仅是利润，他们还应该有社会责任。”这让很多地产被消费者疑为暴利和奸商的企业形象形成强烈对比。

　　金科、协信、华宇等本地企业也在当地形成良好的品牌形象。这些企业在重庆也大多采取中等价格入市，对重庆地产影响很大，也直接影响了很多外阜地产公司进入重庆的开发策略。

　　一个领导者，一个以本地化为主导的“渝商地产文化”的团体，给这个城市的地产良性发展奠定了坚实的基础。

　　我们在看看北京：这里有没有具有优良价值观念的市场领导者？这里有没有一个具有强有力的开发能力和品牌影响力、且具有同样优良价值观念和企业文化的开发团体？这里有多少家具有“责任地产”的企业和企业家？北京只有地产企业、只有开发商、只有做秀的地产老板。

　　重庆的经验非常值得借鉴。正是这个大约六七个企业组成的企业团体，在具有良好品牌的前提下，坚持高品质、中低价格的发展战略，抑制了将近300多家外阜企业来渝炒作房价的梦想。也正是这些几个企业，在充当这重庆地产的晴雨表，在奠定者重庆地产的稳定、健康地发展。

　　为什么会是重庆？

　　可能这会是很多地产经济学家和研究者关注的话题，但是很多政府三令五申的条例没有抑制的，重庆却做到了；很多地产商鼓吹的，重庆也做到了；很多消费者期待的，重庆也做到了。

　　很多是多少？

　　我相信“重庆模式”的探讨会带给许许多多地方政府、许许多多开发商深思和启迪的。我是一个地产的“外来汉”，在此冒充“专家”谈谈地产，不足之处欢迎拍砖，但是切忌不要拍碎了。因为我还要用这些免费的砖块，建设和宣传中国地产的“世外桃源”――重庆地产业。（作者为北京盛华永道营销策划机构董事长）

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，作者为北京盛华永道营销策划机构首席策划师，联系电话：13810366057，电子邮件：leiyongjun@126.com

　　本文由EMKT博客系统于 2008-12-17 14:38:56 从中国营销传播网的文库中已发表文章“中国地产：学习重庆好榜样”自动导入（包括旧评论）。文章原署名作者：雷永军。

　　提到乳业的大企业，就不得不说伊利、蒙牛、光明、三鹿；提到乳业，必先说说液态奶领域。以液态奶为例，这几家企业已占有市场的70-80％的分额，集中度极高，留给中小企业的机会已经不多了。

　　奶粉领域则是前十名的国产企业在中低档市场也逐渐达到50％左右的集中度，而高档市场则有80％在洋奶粉手中。似乎给中小企业的机会也不多了。

　　那么，在这个强者愈强的时代，中小企业的突破口在哪里呢？

　　我觉得有两个例子很典型：第一个例子是河北的小洋人。据说这个企业的销售额已经超过了15亿。回想乳业当年的峥嵘岁月，在全国乳业在纯奶领域你死我活的时候，小洋人为什么能够异军突起呢？

　　我觉得，这不排除一些制度的因素，而最根本的我觉得还是其产品。当时的小洋人是个小企业、也没有什么品牌的知名度，可以说，在激烈的竞争中他永远占领不了液态奶的高地，于是在夹缝中找到了乳饮料的这个空隙，推出了小洋人系列乳饮料。这个产品的极大成功，引得后来的乐百氏、娃哈哈、蒙牛等很多大企业也大规模进入，但是小洋人已经进入到了品牌运作的高度，有了自己的壁垒。可以不夸张的说，现在伊利、蒙牛想打败他，实际上也是不容易的。

　　这是一个小企业通过产品细分，取得市场空隙的成功案例。

　　第二个例子是三鹿。我们给三鹿服务的时候，曾经参与了三鹿蓝听装奶粉和贝贝奶粉的新品推出。记得当时三鹿的蔡总给我说：这个产品如果每个月达不到1000吨，那就是失败的。1000吨，对于很多中小企业来说，可能是季度的销量。

　　通过这两个例子我们可以明白一个道理，大企业有自己做新品的思路。我们完全可以通过大企业的思路寻找市场的空隙，最终将空隙做大，创造像小洋人那样的一个市场。

　　大企业实际上是必须做大众产品的，他们不可能将市场的空间填满，他们竞争的侧重点是品牌；而小企业完全可以从一个区域操作，可以先做小、做精，所以核心在于产品的细分和创新。

　　可以说，只有你的产品做好了，你才有可能在品牌的层面和别人竞争。现在，很多咨询策划公司，言比称品牌，好像品牌是市场的决定者一样。我觉得这是大家重4C轻4P的结果。中国的乳业市场不成熟，中国的消费者也不成熟，如果中小企业在这样的实际情况下，过多地强调品牌、强调务虚，而忘记了产品创新的时候，是十分危险的。完达山、恒康、长富等等的例子的确是警钟长鸣啊。

　　新品的竞争机会

　　今年是奶粉的混战年、也是酸奶的决战年。

　　去年年底，很多企业家问我，奶粉还能上马吗？我大致的回答是：可以。和新希望接触了好长时间，我甚至在去年年底还以一个咨询师的名义给刘永好董事长上书万言，希望新希望能够加快奶粉项目的上马，通过奶粉项目振兴和整合新希望。

　　新希望的奶粉就要出来了，但是市场定位问题、品牌定位问题、产品定位问题，三大问题摆在了我们面前，都很棘手。如何在竞争激烈的环境中获得优势的地位？如何能够在市场上站稳脚跟？这些正在周密策划。

　 实际上，对奶粉行业的任何一家新企业来说，这三个问题就是最为根本的问题，是战略问题。一旦这三个问题做正确了，那么就有了一半的成功机会。

　　对于酸奶，我们公司自从去年和三鹿的酸奶也有些许合作。在对酸奶市场的一些调研中，我们得出了酸奶市场的根本结论：酸奶是个冲动型消费品。

　　这个结论很重要，他预示了酸奶市场有整合进入的大机会。就如同10年前液态奶属于冲动型消费一样，这个市场最终培养了蒙牛的异军突起；就如同茶饮料市场5年前属于冲动型消费一样，这个市场最终培养了王老吉5年从1个多亿到2006年40多亿的销量。我们觉得，酸奶市场还有大机会，但是这个机会只属于有野心的企业家。

　　酸奶的包装、色彩、品类、品味可以做文章的领域很多，但是很多人忘记了酸奶市场可以打造的概念会更多。

　　不要拿中国的酸奶市场和国外比较，就如同不要把中国的保健品市场和国外的保健品市场比较一样。中国人的消费特性，已经给这个可以做的产品留下了好多创意的空间和操作的市场。

　　无论奶粉还是酸奶，实际上最终在市场中确立地位的还依靠的是好产品，这就给新品推出提出了更高的要求。

　　前几天和惠氏中国区老总探讨惠氏市场问题，吴总谈及了惠氏今年的新品思路，这个思路很是让我兴奋，因为他代表着一个跨国公司对中国市场的把握思路。我们等待着吧，市场会告诉我们一切。

　　如何做新品

　　很多企业在新品问题上存在三个问题：第一个是新品不新，要么抄袭、要么换汤不换药，总之是没有真正意义上的创新；第二个问题是新品和市场脱节，研发对市场的茫然和销售与研发沟通的错位是很多企业通病；第三个问题是新品没有很好的策划和推广，最终要么被别的企业借用，要么是自己做死了。

　　新品不新的例子就不用举了，在乳业比比皆是；和市场脱节的例子也很多，也不需赘述。重点我们谈谈新品的策划和推广。记得某企业在2003年的时候就出了酸酸乳，当时我们就建议其用时尚的概念演绎，在全国重点推广，可惜方案没有被采用。后来，蒙牛花了大力气，最终做成了一个很大的品类。当年书生义气，今天尽是经验教训。很多企业都在产品创新上错过了做大的机会，利乐公司在2001年的时候就曾花大力气给国内一家乳品企业推广自己的利乐枕，可惜这个企业研究半年后还是没有采用，最终还是蒙牛启用了这个产品，并最终奠定了蒙牛成为中国乳业老大的基础。

　　经验教训在乳业很多，我们觉得，对于新品的策划和推广，我们要把握以下几个方面：

　　首先，要将新品提高到战略高度。

　　凡上新品，都要反复论证，看看这个产品是否可以成为主打产品。根据企业的特点，给产品的预期销售设计一个警戒线，低于多少销量的要坚决砍掉，不能浪费企业资源。去年我接触了一个中小企业，小小的销售额仅仅3个亿左右，产品就有300多种，十分可怕。可以不夸张的说，这种企业最终被蒙牛、伊利打败是必然的。

　　其次，注意新品和老品的协调；

　　正所谓娶了小老婆不忘大老婆，做产品就是要贪心。千万不能在出了新品之后忘记了老品，而是要设法延长已经有主力销售产品的寿命周期。新旧的替换，实际上是有技巧的，有很多企业已经有相当经验，不加赘述。

　　再次，注意包装传递的信息。

　　包装作为终端的展示，是销售的武器之一。什么样的包装是好包装？盛华永道提倡在终端能够和消费者沟通的包装是好包装。

　　在这里我举个例子：脑白金当年的包装请了好多公司设计，最终被大家认为较差的一个包装被企业认可，很多设计师不解。其实原因很简单，这个包装虽然土了一点，但是适合中国农村和城乡结合区域人们的审美，更重要的是，经过调研发现，很多人认为这个包装一看就觉得产品价格不会太贵。脑白金贵不贵，这个地球人都知道。这就是史玉柱先生把握新品老辣的地方。

　　第四：要善于抓住大企业的弱势；

　　任何大企业都有自己弱势的地方，有心的企业级一定会发现。2003年，我们给三鹿策划河南市场进攻战的时候，就是发现了伊利有大企业病，很多市场的信息需要层级汇报，决策太慢？

　　于是，我们采取了闪电战＋情感战。用了1个月时间占领终端，用两个月时间情感攻势稳定战局，叁个月后，三鹿液态奶整体增长了6倍。直到今天，三鹿还是河南液态奶的老大。

　　即使是伊利，也有自己的弱点。小企业如何去抓住市场的决胜点，实际上就是要抓住大企业的弱点。现在，小洋人已经和很多大企业构成了产品差异和品牌差异，即使伊利、蒙牛进入，压难以撼动他的市场份额。

　　第五：善于抓住第一的资源

　　任何企业都有可能成为第一！！这是一个真理。三鹿14年奶粉销量第一；蒙牛液态奶销量第一；伊利酸奶销量第一……这只是硬性的第一指标。实际上，在消费者的心智资源中，还有很多软性的第一资源。

　　对于中小企业，硬性的第一资源很难把握，但是软性的第一资源却很容易得到。比如，重庆的光大乳业，温家宝总理去这个企业参观，欣然题词：“我有一个梦想，希望每一个中国人、尤其是孩子，每天能喝上一杯奶。”

　　温总理的题词，实际上完全可以改变这个企业的命运，因为从一个国家的高度，还没有哪一个企业具有这样显性的第一资源，遗憾的是光大没有合理运用好这个难得的政府资源。

　　倒是蒙牛和伊利将这个题字的内涵最大化了。蒙牛一改自己的广告语，提出“每天一杯奶，强壮中国人”的口号，赢得了不少眼球；伊利则改变广告，提出“伊利，为梦想创造可能”。这样类似的事情在乳业很多，十分值得我们深思。

　　新品运动改变乳业格局

　　可以毫不夸张的说，如果没有新品革命，中国乳业的格局难以打破。

　　液态奶的市场不用说了，特伦苏已经打造了一个高端新品的奇迹。

　　记得我们2004曾经接触的一个企业，他们的牛养的非常好，远远超过了其他企业，但是在全国企业都争夺的北京市场，他们节节败退，找不到突破口。当时，我们公司给其诊断的建议是做“精品奶”，打造一个完全脱离价格竞争的产品，然后用这个高档产品提升品牌，赢得中档市场的胜利。记得当时这个企业的市场部负责人说：在价格战这么激烈的情况下，你让我出新品用高价格，我真怀疑你们是不是专业的公司。就是前几天，这个市场部的老总给我电话：当初没有听你们的建议，真后悔。而他也去了另外一家企业。

　　特伦苏、金典等牛奶的出现，给液奶领域的竞争暂时画上了一个句号，可以说在最近的3年，很难有太大的格局变动。

　　对于奶粉领域，竞争主要在婴幼儿奶粉领域，可以说这个领域正在以三鹿为首的国产奶粉和以雀巢、惠氏、雅培、美赞臣为主的洋奶粉在高端竞争。洋奶粉是否能够确保80％的高端市场份额，我看难度比较大，因为国产奶粉普遍蜂拥而进；但是，国产奶粉是否能够打败洋奶粉呢？我看也十分悬，因为国产奶粉没有新品的支持和新品的概念。3年内的结局可能是，做大了高端奶粉市场的蛋糕，而国产奶粉取得少许市场份额。

　　排除渠道问题，我倒是觉得，功能性奶粉对有的企业可能会是一个机会，不知道那个野心家敢于来个大手笔操作这个市场，占领第一品牌的位置。这可能就是液态奶领域的“蒙牛”！

　　 对于酸奶，很多人认为变数不大，我道认为变数很大。因为从我们调查来看，酸奶的冲动型消费状况估计还会持续3－5年。在这几年中，谁能够获得主动，谁能够冲击第一，让我们拭目以待。可喜的是，在我有限的了解中，有很多企业在酸奶上加紧新品研发。

　　 中国乳业的格局会如何变化，品牌问题、企业竞争问题、市场问题都很重要，但是新品问题更重要，他虽然不是市场本身，但是他是市场的砝码，可以四两拨千斤。

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，作者为盛华永道营销策划公司总经理，中国品牌战略研究会秘书长联系电话：13810366057，电子邮件：leiyongjun@126.com

　　本文由EMKT博客系统于 2008-12-17 14:38:56 从中国营销传播网的文库中已发表文章“新品运动可能改变乳业格局”自动导入（包括旧评论）。文章原署名作者：雷永军。

　　季先生默然片刻，约定了第二天早晨见面。

　　见面很完满，我完全被季先生的人格魅力感染，也充分感受到了作为“国酒”掌门人在体制面前的无奈。走出茅台集团的办公大楼，我看着遥望赤水河的周总理雕像思绪万千。也就是从那个时候起，我开始关注茅台，希望茅台能从无奈中自拔。

　　前几天，再一次从《中国民航》杂志上看到茅台的一组软文广告，除了两个产品的图片和茅台新掌门人董事长袁仁国先生的照片之外，则是袁先生的连载文章《茅台品牌的传统继承与价值创新》。

　　出于对国酒的热爱，我详细读了这个文章。袁先生在文章中历数了他遇见张瑞敏先生、柳传志先生对创新的感受，和他对国内广告大腕、策划大师、文学大家对茅台无法概括的力不从心。在袁先生眼中，茅台是玄之又玄。“茅台的广告词到今天为止，都没有最好。”袁先生的心声却是让人感触颇深，我也从中感受到了茅台新的无奈，而这种无奈再次感染了我。

　　1、10年争论何时休？

　　可以毫不夸张地说，在中国凡是喝酒的人大多都知道茅台的名号，茅台的知名度可谓高矣。我常常问自己，有这么好的品牌基础，茅台到底需要什么？我同时也发现，凡是有批判茅台的言论出现，就有相应的自圆其说的辩解。

　　有人说，为什么这么高的知名度没有高的销量呢？ 就有人说，那是因为中国的老百姓喜欢喝浓香型的白酒，而茅台是酱香型，口味不同。但是我们翻开历史会发现，可口可乐来中国的时候被人认为是“药水”、而啤酒在中国才兴起的时候则被说成是“马尿”。今天看看啤酒和可乐，其市场的容量已经不可同日而语了。

　　有人说，茅台的销量不大是因为茅台在白酒转型的时候没有抓住市场、没有取得上市的机会，最终因为市场和资金问题而丧失了增产的机会。这时候就又有人说，那是因为茅台的生产周期需要5年时间，比较长。何况谁能够看到5年后的市场呢？另外，茅台并不是很缺乏资金。

　　有人说，有很高的知名度，有规范的生产周期，那么为什么茅台不在专业和细分市场上做文章呢？这时候就有人说，如果做专，那不又陷入到少量消费者之中了，又再次难以增加产能了吗？

　　有人说，既然大家爱喝浓香型，茅台也做浓香型不是很好吗？有品牌、有知名度，销量还可以啊。这时候就有人说，这是在砸茅台的牌子。

　　总之，近10年来，对茅台的争论、批评和辩解从来都没有停止过，也就是在这10年中，茅台推出了啤酒、红酒、副品牌、浓香型白酒、“国酒喝出健康来”等等经营举措。也就是在这10年，茅台成了今天的这个局面。这场没有价值的争论似乎该休了。

　　2、有多少人知道酱香型的味道？

　　国庆期间和陕西的郎酒代理商喝酒，同时还有一些政府官员。在一杯下肚之后，我谈到了酱香型，并认定这次喝的酒也是酱香型。可是我的言论很快被这个代理商驳斥了，说这是兼香型，在“权威”面前，我只好默然。明明是酱香的口味，为何要标上兼香呢？

　　我想，作为与茅台一岸之隔的郎酒定然是为了迎合消费者的口味。而作为另一个酱香型的代表企业，郎酒在市场面前失语了。而同时，让我更加震撼的是，同桌的十多位酒龄颇高的朋友也在“兼香”和“酱香”面前失语。作为茅台，是不是也有类似的经历，我不得而知。但是作为酱香型的命运，我却为此担心起来。

　　酱香型，这个曾经被追捧的香型居然要回避自己的“贵族”身份，难道他是为了更好的和“平民”走在一起。这个事件对我的震撼绝不亚于茅台袁仁国先生的《茅台品牌的传统继承与价值创新》中流露的苍茫和无奈。

　　我不禁要问：今天的中国还有多少人知道酱香型的味道？？十年后的中国还有多少人知道酱香型的味道？？

　　今天的酱香型似乎并没有走进贵族的殿堂，也没有进入平民的心中。酱香型究竟要走向哪里？无疑，这个问题应该是茅台需要深思熟虑的问题。很可惜，茅台没有担当起振兴酱香型的历史责任，而是也把自己融入了浓香的行列，甚至把自己融入到了红酒、啤酒的行列。这不仅降低了茅台作为国酒的尊贵血统和茅台作为中国白酒王者的标志性，同时，这也葬送了酱香型作为“国香”的神秘和酱香型在中国精英阶层的地位。

　　灭六国者六国也，非秦也！

　　回味茅台镇、回味那蜿蜒曲折的赤水河、回味季克良先生的仙风道骨、回味中国历史和茅台酒的不解之缘、回味我第一次亲历茅台的兴奋和担忧、回味今天酱香型的命运，我似乎哽咽了，我也开始怀疑我那天是不是真的喝的是“酱香型”白酒了。

　　3、做国酒还是做民酒？

　　如果是在30年前，我们讨论茅台应该是国酒还是民酒的时候，或许要出政治问题。但是，今天的中国是开放了20多年的中国了，中国的消费者发生了翻天覆地的变化，中国的政治、经济也发生了翻天覆地的变化。品牌理论、营销理论、广告理论也已经被中国的企业接受了。

　　可以说，今天的中国企业正面临着一个全新的时代，这个时代可以给任何产品激情和奇迹，这个时代是梦想的天堂和智慧的时代。那么，在这个时代茅台到底要做什么？

　　从茅台的整个宣传来看，茅台没有动摇自己作为国酒的基调，但是从茅台的战略发展来看，茅台已经放下了酒中王者的架子，做到了完完全全的“亲民”。为了做到亲民，最近几年，茅台可谓是用心良苦。也正是亲民，茅台的销量增加了，利润提升了，据说今年的利润要达到10个亿，企业在短期内获得了良好的发展。但是这个甜蜜的时刻似乎隐含着更大的危机。如果茅台完全亲民了，茅台如何同“泸五剑”抗衡，如何同中国数以百计的地方酒抗衡？如何和浓香型抗衡？

　　这是茅台的战略定位问题，可以说茅台多年来一直都在苦苦思索的正是这个问题。

　　从茅台10年陈酿和15年陈酿的断货我们可以看到，在中国还是有相当的一批高层对茅台有足够的情感和嗜好。而这也正是国酒的尊贵和酱香型的偏好使然。

　　作为茅台的尊贵，最近几年也被15年五粮液、国窖、金剑南、水井坊等品牌挑战过，但是少有断货的产品。我们从中可以看出，茅台有着自己独特的市场空间和消费者。

　　那么，什么时候茅台王子酒能断货呢？我曾经就这个问题请教一个茅台的代理商。这个朋友告诉我，除非不生产之后过上5-10年。

　　解决了定位问题，茅台才能找到自己，茅台也才能找到自己的消费者。在我看来，茅台最起码不需要在品牌上做民酒，不需要迎合大众的口味，茅台只需要迎合属于自己的消费者。

　　有分析认识说，茅台明年还要涨价。我看好，因为只有这样，茅台才能提升喝他的消费者的档次，才能和国酒的称号匹配，才能体现他的独特魅力，也才能和其他白酒拉开档次。

　　4、喝茅台代表着什么？

　　认识季克良的人都知道季的特性：儒雅。认识茅台的人知道茅台的特性吗？如果将茅台比作一个人，他会是什么样的一个人呢？

　　茅台是一个美女、一个将军、一个诗人、一个帝王、一个隐士、一个老百姓等等，茅台什么都不是。这也正是袁仁国先生在《茅台品牌的传统继承与价值创新》中的最大困惑，袁先生说：“茅台酒就是茅台酒，正如泰山就是泰山、黄陵就是黄陵、武侯祠就是武侯祠，春节就是春节一样。”

　　可惜的是袁先生忽视了一个重要的问题。登泰山而小天下，在中国人心中，泰山是王者之山，有神气、有灵气。这个山根本不仅仅是山；至于黄陵则不是黄陵，他是中国的根，是中国的祖先，任何一个人都可以在这里找到灵魂的回归和生命的起源；武侯祠也不是武侯祠，他是诸葛孔明的智者殿堂、是鞠躬尽瘁的丞相学习基地；春节也不是春节，而是团聚的象征。

　　茅台到底是什么？袁先生会带茅台就是茅台。喝茅台代表着什么？难道喝茅台也代表着喝茅台吗？

　　每每瞻仰黄陵的来者，难道仅仅是旅游吗？我坚信每一个炎黄的后代来黄陵时绝不是如此简单的心情。那么，每一个喝茅台的人呢？他难道仅仅是在喝酒吗？

　　在我2002年亲历茅台的时候，季克良谦恭、儒雅、宽容的人格是十分鲜明的；但是，茅台给我的消费体验却是模糊的。而这个模糊直到今天还在继续。

　　茅台酒需要给喝他的人一种感受的引导，同时也需要对不喝他的人一种文化的熏陶。如果有一天，茅台放在你面前的时候，你看到的不再是简单的酒，茅台就功德圆满了。到那个时候，袁先生就可以说，茅台就是茅台，黄陵就是黄陵了。

　　5、茅台要不要创新？

　　谈到创新，在中国老一辈企业家心中就是“打破一个旧世界、建设一个新世界”的感觉。所以，中国老一辈企业家大多是抵制创新的，因为创新不但意味着要革下属的命，同时也要革自己的命。

　　北大的周旺生教授讲过一个很典型的例子。

　　10年前，中关村一个颇具规模的企业家曾经希望周教授给自己的企业导入法制概念，提出公司立法。但是当看到立法的根源是企业领导需要沦为公司制度之下的时候，这个企业家退却了。他告诉周教授，等自己退休的时候再立法，这样可以保证退休之后企业平稳有序发展，也可以保证自己的个性不受束缚。

　　今天，这个叱诧风云的企业家早已退休，可惜的是这个企业还没有立法。我的猜测是，这个企业的老总还在做着幕后的工作，还在对这个企业的国际、国内的战略起着十分重要的作用。

　　茅台需要创新，并且必须是从领导层做起。而创新绝不是摒弃茅台几百年的信念，也不是学张瑞敏的海尔去申请5400多个专利，每5分钟出一个新产品；也不是袁先生所说的老子所讲的“玄之又玄、众妙之门”。

　　茅台需要的创新首先是学习，学习国内外无数成功者的经验和各种有关企业经营、品牌、营销等等的最新理论和实践，而不是拘泥在一家之言，更不是抱着过去的观念绝不放弃；其次，创新需要定位，茅台定位的模糊和表述的杂乱已经眼中削弱了这个品牌在消费者心中的形象和在市场上的力量；再次，创新需要执行，再好的观念如果没有执行的保障，那么谁也难以从陈旧的观念中自拔；最后，创新需要好的体制和政府环境，作为一个关注茅台的人，我们真诚的希望，政府能够给茅台更多的自由，尽可能少干涉茅台的经营，尽可能少给茅台行政的指示，尽可能能让茅台在市场无形的手中摸爬滚打，而不是在政府有形的手中痛苦煎熬。

　　尾声

　　回想起2002年对茅台的感受，我还亲切的能够回味到那满镇飘溢的独特酱香，那种香味曾经让我陶醉，也曾经让我感受到作为一个国人自豪。因为我来到了茅台、并亲口呼吸了这里最独特的空气、喝了这里酿造的最浓郁的茅台酒。

　　或许，当年那个莽撞青年一句“茅台是更年期的农妇”的感受有失偏颇，但今天回味，或许那正是一声警钟。朱镕基当年视察青岛啤酒说过这样一句话：“谁砸了青岛啤酒的牌子，谁就是民族的罪人。”我想，青啤之于茅台在13亿中国人心中还是有相当差距的，我们不希望茅台有民族的罪人。（作者为中国品牌战略研究会秘书长、北京盛华永道营销传播机构总经理）

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，作者为北京盛华永道品牌营销机构总经理，联系电话：13810366057，电子邮件：leiyongjun@126.com

　　本文由EMKT博客系统于 2008-12-17 14:38:56 从中国营销传播网的文库中已发表文章“谁会砸了茅台的牌子？”自动导入（包括旧评论）。文章原署名作者：雷永军。

　　在我看来，欧典的这个危机公关显然是画蛇添足，大有“聪明反被聪明误”的嫌疑。

　　遏制危机：曾经也是成功的

　　根据北京盛华永道营销传播机构的研究表明，中国的消费者有60天遗忘的规律。也就是说，中国消费者大多有一种好了伤疤忘了痛的思想在作祟。比如非典，在2003年的三四月份，很多人都是每天几十次的洗手，但是过了六月之后，他们对卫生的感知又到了非典前。

　　这就是中国的消费者状态。欧典地板自从2006年315曝光后，显然是熟悉中国的媒体规律，采取了两个方法处理危机：

　　第一，采用十分低调的媒体策略，让欧典地板在国内的媒体中短时间内消失、蒸发。这个举措十分有效，很多媒体因为跟踪不到欧典地板的企业反映，草草做了几期报道就悻悻撤兵了。

　　第二，快速启动政府公关，给欧典地板的恢复销售取得了最有利的时机。欧典地板在政府方面的能量是比较强的，在违规的情况下，多年能够拿到中国消费者协会的315标志就是明证。在危机发生后，欧典地板的政府危机公关显然比较成功，在比较短的时间内通过700多万的罚款很快取得了市场的重新销售。

　　邯郸学步：这个招法太牵强

　　按照危机发生的规律讲，在采用低调的媒体政策和强有力的政府公关之后，很多曾经购买欧典地板的消费者大多已经将欧典的危机逐步在遗忘，或者早就遗忘了，而对于正在或者即将要装修房子的消费者来说，欧典地板在他们的心里上还不一定有很大的伤痕。这样，欧典地板完全可以低调上市，通过一系列回馈消费者的手段重新获得消费者的认可。

　　可是，欧典地板显然不希望自己通过常规的手段获得市场提升，欧典更善于炒作，于是一场邯郸学步的闹剧上演了。

　　9月，欧典地板主动通过媒体向消费者郑重道歉，其掌门人闫培金更是公布自己的手机号码以方便有疑问的消费者随时联系。

　　这和前几年史玉柱先生的复出有异曲同工之处，但问题是史玉柱和闫培金完全是两个重量级的人物。史可以说是中国经济快速发展时期全国著名的风云人物，他的溃败并不仅仅是个人行为，更有时代特点。在中国人心中，史玉柱是一个时代的象征，他的失败归属于那个时代的冒进文化和政策体制等等，所以大多人能够理解史的复出和其给当年因为楼花而亏本的投资人的道歉。另外，史的复出是通过了个人隐姓埋名真枪真刀、一步步身经百战取得的成果，有一定的神秘性和传奇性。而闫培金的欧典地板没有时代特点，属于虚假宣传，更不是时代象征。在这种情况下，欧典地板通过媒体的回避和强有力的政府运作获得市场销售，本身就很难说服消费者，而作为掌门人的个人魅力，在中国经济又不是时代人物或者腕级人物。同时，这个道歉也没有实质内容，大有忽悠消费者的嫌疑。

　　从网络和传媒的反映来看，这个学史玉柱复出的策略是十分失败的，因为很少有媒体对这个事件是正面的报道。而10月份的广告推出更是将这个对政府的置疑和对企业的置疑推到了一个高潮。可以说，欧典地板正在遭受第二次的的品牌危机。

　　画蛇添足：危机自有规律循

　　在危机的处理中有很多规律可以遵循的。我们抛开道德和法律的层面，仅仅从危机处理的策略角度来解析欧典地板的危机成败。

　　北京盛华永道营销传播机构在给企业危机处理的过程中总结了不少实战的经验。也有一套处理危机的基本原则。

　　第一，在危机发生后，首先要采取的策略是迅速控制危机源头，让危机的危害降低到最低点。在这个问题上，欧典地板做得无懈可击。通过低调和政府公关获得了成功。

　　第二，要充分正视危机，不可逃避。在这个问题上，欧典地板显然是低调有余，给消费者造成了逃避的嫌疑。试想想，假如4月份欧典地板就一方面安排给消费者道歉，一方面安排政府危机公关，今天就不会有如此尴尬的局面。

　　第三，要诚信面对消费者。中国有两句句古话叫做“雪地里埋不住死人”、“纸里包不住火”，谁虚假面对消费者最终是要大白天下的。欧典的虚假宣传本身已经证明了这个真理，但是在后来危机处理的过程中，欧典的道歉言辞含糊，不是十分真切，这必然会引起消费者和媒体的震怒，负面的新闻报道最终成了必然。

　　第四，要灵活机动。灵活机动是中国人的专利，是中国文化的精髓之一。在欧典地板的危机处理中，道歉本身已经很迟了，再加上消费者对这个事件的遗忘。欧典地板完全可以低调上市，通过现场的服务、和其他市场策略获得市场的美誉度。道歉事件无疑是揭开了六个月前的伤疤，让消费者再次感受到一个虚假宣传、诚信缺失的企业的炒作。最终弄巧成拙，这对欧典地板无疑是巨大的打击。假如在这个时候欧典地板灵活一点，情况绝不是如此。

　　第五，要做好后续工作。后续的危机补救和市场的销售恢复是危机处理最后的一环，也是最重要的一环。冠生园、光明等企业都是危机后续工作做得比较差的典范。作为欧典地板，在要销售恢复的时候，显然先需要的是市场的终端，而不是媒体。在这个环节中，这个企业显然是低估了中国消费者对不诚信的敏感。

　　我们在前面说过，中国媒体有60天效应，但是一个被央视曝光之后又恢复销售的企业本身就是新闻，这时候欧典需要的是尽可能的让媒体少关注自己的复出，当自己在市场上逐渐获得一定的市场根基之后，再作一次真心真意回馈消费者的活动，发动全国所有媒体作一次欧典销售获得新突破等等的公关宣传，基本上是可以重新树立媒体舆论的信心和一个企业的市场占有率。但是欧典忽视了这个问题，采用了利用媒体炒作的手法，最终给欧典的复出引爆了炸弹，造成了全国媒体的普遍批评，让欧典的上市受到了阻碍。

　　希望欧典能够好好研究一下中国媒体的规律，能够诚信面对消费者，也能够迅速调整危机后续工作的策略，将欧典的复出尽快引导到让消费者理解的道路上来。

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，作者为中国品牌战略研究会秘书长、北京盛华永道营销传播机构董事长，联系电话：13810366057，电子邮件：leiyongjun@126.com

　　本文由EMKT博客系统于 2008-12-17 14:38:56 从中国营销传播网的文库中已发表文章“画蛇添足的欧典公关”自动导入（包括旧评论）。文章原署名作者：雷永军。

　　一方面是本土企业的步步进逼，一方面是跨国奶粉的自曝家丑，中国乳业造2005年到2006年上演了一场打击八国联军（雀巢、惠氏、多美滋、 美赞臣、雅培、森永、安怡、）的战斗。国产奶粉的品牌和销量都得到了喜人的成就。

　　在一片打好形势下，本来国产奶粉可以调整自己的战略，很快扩张中档市场的规模，但是由于奶粉行业整体的观念落后，整个国产奶粉都没有运用好这个千载难逢的历史机遇。虽然在中档行业站住了脚，但是实际上并没有达到市场本来应该达到的力量。

　　但是，因为洋奶粉的成本普遍高，而除了奶粉本身的成本之外，主要是维护日益困难的医疗渠道。医生越来越黑，渠道越来越窄，自然这个价格上升不少，这是洋奶粉涨价的第一个原因；第二个原因是洋奶粉普遍没有找到应对国产奶粉的办法，于是只好提高价格来加以区隔。这从现在来看，还有点效果，但是长远来看，简直是饮鸩止渴。

　　第一，消费者虽然这么多年被蒙蔽了。一个50元成本的奶粉定价150，其中更多的是进入了销售环节。但是随着国产奶粉的价格逼近，奶粉不可能卖到200以上，这就是一个坎。因为消费者对奶粉本身是有一个心里价格的，谁距离这个价格越接近，可以说谁就丢失的客户越多。

　　第二，中国奶粉行业还没有洗牌，假如洗牌时代到来，这必然是价格战的好时机。很多企业会用高品质和低价格做好战斗，到哪个时候，洋奶粉必然面临价格崩盘。在我看来，如果洋奶粉还利用涨价来提升其与中国奶粉的区隔，必然会在3-5年后价格崩盘，市场崩盘。

　　第三，中国的企业有自己本土的营销模式，他们更加熟悉中国国情，能够做出石破天惊的事情。虽然现在没有市场黑马，但是黑马一旦出现，洋奶粉的问题可能就成了被拉下马的最大素材。

　　做企业不容易，做中国企业更不容易，在中国做一个不遵守中国市场规则的企业更更是不容易。

　　我们等着看中国奶粉行业的好戏吧。

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，作者为北京盛华永道营销策划有限公司总经理，联系电话：13810366057，电子邮件：leiyongjun@126.com

　　本文由EMKT博客系统于 2008-12-17 14:38:56 从中国营销传播网的文库中已发表文章“洋奶粉3-5年后崩盘”自动导入（包括旧评论）。文章原署名作者：雷永军。

　　曾经在2001年我就和裕兴的老板祝维沙有过接触。当时祝老板要做跳舞毯，我很纳闷，这个做IT的老板怎么对这个小玩意很喜欢。祝老板告诉我，因为跳舞毯有很高利润。

　　在祝老板的眼里，利润是企业的最高指示。只要有利润可图，打点短工算不上什么。后来裕兴在跳舞毯上是否很赚一笔我不得而知，但是裕兴的这种追逐利润的思想给我留下了深刻的印象。

　　可以说，在未来的5年时间里，祝维沙的裕兴在追逐利润上的实践十分让人心寒。最终，裕兴在健力宝上的折腾将追逐利润的战略思路推倒了高潮，可是高潮过后，一切不复存在。

　　今天，裕兴安在？

　　回望裕兴的企业战略，正是因为追逐短期的利润才让这个企业的经营风险加大，并最终从人们的视野中消失了。

　　与裕兴不同的是河北的三鹿。这个和我战略合作了3年的企业着实是让人既爱又恨。爱的是这个企业的稳健经营，恨的也是如此理由。

　　2003年，我接手给这个企业战略服务的时候，三鹿在google上搜索的新闻共有460多条，这种关注度和每年70亿左右、连续13年中国奶粉销量第一的企业很不符合。抱着疑惑，我对企业的高层做了全面的访谈，最后谜底终于揭开。这个企业十分务实，根本不喜欢夸大任何事实。后来，我们在上中高端产品上有了一点分歧，分歧的最大原因是如果上了利润太高的产品，这个企业的良心过意不去。

　　乍一听，觉得这不是一个做企业的团队。但是仔细推敲，我们就会发现，三鹿的整个经营战略在不自觉地走了最大市场占有率的路线。在很多奶粉企业在利润的高低之间动荡，企业经营不善的环境下，三鹿不过于追逐利润的的战略成就了企业之大、同时也成就了企业之强。

　　当然，高利润不是战略目标的企业也很多，比如万科的王石，他在企业的发展上有一个十分明确的规定，不做高利润的产品。很多人认为这是因为王石是职业经理人，不是老板的缘故。而我更认为这正王石的大智慧，与这些无稽之谈根本没有关系。高利润在竞争面前意味着短暂的市场和变化太多的市场，而一被对高利润诱惑，一种可能是投入过大，最后损失很大；另一种是投入太少，反而得不到高利润，最终失去了把握机会的价值。

　　奶片这个产品我们都很了解，2004年，中国刮起了一阵奶片风。据我估计，在奶片30％左右的利润影响下，至少有80多家企业先后投入其中，但是最终真正盈利的却不到5家。东北一个小企业老板更是购买了30多台设备之后，一个产品也没有生产，就不得不将设备转让，亏了将近200万，从此一蹶不振。

　　而在这个奶片风强劲之下，中国只有一个企业很冷静，那就是三鹿，三鹿在将近1年的时间中抵挡住了奶片高利润的诱惑，最终赢得了奶粉市场的更大胜利。

　　正确对待利润是中国企业家的必修课之一，谁在企业战略的制定中规避了这个风险，谁就有可能会少走大起大落的弯路。

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，联系电话：13810366057，电子邮件：leiyongjun@126.com

　　本文由EMKT博客系统于 2008-12-17 14:38:56 从中国营销传播网的文库中已发表文章“高利润不是战略目标”自动导入（包括旧评论）。文章原署名作者：雷永军。

　　企业伊始，到底该用什么样的战略经营企业？因为每一个企业的经营战略的制定都是风险和机会并存，所以很多企业决策者在大和强的选择上往往犹豫不决。其实老祖宗说的很好：“好死不如赖活着”。企业经营首先是要规避死亡的危险，所有的战略都需要按照这个思路制定，才能在未来的经营中少吃亏、不吃亏。

　　这个思想，其实就是我们经常所说的“可持续发展战略”。

　　格兰仕的微波炉做到了世界第一，但是格兰仕从开始做鸡毛掸子的时候梁庆德根本的思想就是一定要活着，然后是要活好。要活着就是要把鸡毛掸子做好，要活好则需要寻找新的目标。在活着和活好的反复中，格兰仕选择了微波炉，并做到了全国最大。今天，很少有人知道这个企业初期的创业史，但更有很多人知道格兰仕“活着”的经营思想。格兰仕很少冒险、更是很少冒让企业可能倒闭的险，所以成就了格兰仕的强和大。

　　同样是顺德，科龙的命运却十分坎坷。从容桂镇的镇长李铁锋入主到格林柯尔的顾雏军的入主，科龙稳健经营的传奇被打破了。

　　李铁锋显然是政府官员，需要的只是为官一任，自然不会有长远的打算。实际上就是因为科龙在这个时候没有可持续发展的打算，所以才至此走上了下坡路。虽然有人将其中的一些原因归到洋鬼子罗兰贝格的宋新宇和学院派派力的屈云波，但是在我看来主要的责任是丢掉了可持续发展的战略的李铁锋，追求了短视的业绩。

　　按道理，私营化后的科龙可以发展的更好，但是格林柯尔的顾雏军在2001年无限风光地入主了科龙之后，也违背了可持续发展的战略，采取了更加危险的经营手法，最终将科龙彻底断送。有人说这是郎咸平无事生非断送了科龙，实际上郎咸平能怎么样科龙呢？学者只能是过过嘴瘾，真正断送科龙的是顾雏军短视的战略。

　　只有解决了活着，才能谈到活得更好。

　　在顾雏军黯然离开科龙的时候，又有一个人兴高采烈的来了，这个人就是海信的周厚健。很多人觉得考验周厚健的是山东文化和顺德文化的融合，而我觉得是战略的挑战。假如周厚健不能给科龙解决可持续发展的问题，等待周厚健的必将是失败。

　　对“名不正则言不顺”的理解，中国的企业家是最有发言权的。

　　在战争中，中国的军事家最讲究的就是“不出无名之师”。“有名”还是“无名”实际上是个战略问题，那么，“名”是什么呢？

　　早期的革命者的革命战略的“名”是“解放全人类”，就是这个战略的“名”给了成千上万的马克思主义者力量，给了无数的共产主义国家前进的曙光。那么，企业的“名”什么呢？

　　牟其中要炸开喜马拉雅山脉，将印度洋的暖流引到中国的沙漠地区，要让沙漠成为绿洲，这个战略的“名”不可谓不大、不可谓不好，但是缺乏实际的操作性，而牟先生正是为了这个不是名的名、或者根本就没有希望的名投入了巨大的精力，自然蓝德公司的倒闭和牟其中身陷囹圄成了自然。

　　对“名”的构架需要能经得起推敲，需要一个十分清晰的战略模式作为支撑。百度在美国上市，取得了很大成功，一夜之间成就了很多千万富翁，谱写了2005年中国网络财富的神话。在很多网络界人士还处于兴奋或者忘乎所以的时候，百度的CEO李彦红却十分平静，这个一夜之间成了亿万富豪的年轻人甚至只是给自己几天睡懒觉作为奖赏。很多人的狂热和李彦红的冷静形成了鲜明的对比，原因是百度的今天和李彦红的今天都在李彦红的掌握之中。李彦红用白的上市给世界证明，多年来自己给百度营造的“名”是完全真实、可以兑现的。

　　正是因为百度的“名”有一个十分清晰的战略模式，才有了百度的成功。但是，我们研究搜索引擎业务也会发现，百度的对手google比百度要早，也有自己独特的“名”，那么为什么百度也能在夹缝中成功呢？

　　这就是在中国本土化的战略思想中最为重要的一个战略思想：永远要把握战略的主动权。

　　“你走你的阳关道，我过我的独木桥。”我坚决不按照你的战略思路调整我的部队，而是要用我的战略思路影响你，让你调整自己的战略思路。

　　中国的二万五千里长征从表面上是逃离敌人的封锁，实际上是规避国民党军队的战略思想。“打的赢就打、打不赢就跑”是一个很重要的游击战略思想，其根本就是坚决不钻到敌人的战略思路中去。

　　比如蒙牛，在创业初期打出了要做内蒙古乳业第二的战略思路。你伊利不是第一吗？我不和你正面竞争，我的战略就是要跟在你的背后成长，同时还要借你品牌的势。正是蒙牛敢于走独木桥的这个战略思路打破了伊利对蒙牛的封锁，成就了蒙牛的成功。

　　今天，我们回味周围的企业，我们将中国式的企业战略的意识总结就会发现，中国式的战略的思想也包含了中国的“三”文化：一个中心，两个基本点。这个中心就是要以可持续发展作为中心，两个基本点就是要“有名”、“有道”。

　　一个企业一旦能够有“可持续发展”的战略思想，他必然能够活着，而活着的企业只要有明确的“名”和独特的“道”，他一定能活得更好，一定能够成为强大的企业。　　

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，作者为北京盛华永道营销传播公司总经理,联系电话：13810366057，电子邮件：leiyongjun@126.com

　　本文由EMKT博客系统于 2008-12-17 14:38:56 从中国营销传播网的文库中已发表文章“学会本土化的战略思维”自动导入（包括旧评论）。文章原署名作者：雷永军。

　　在整个乳业增长缓慢且利润率降低的前提下，一些中型企业对市场的过大投入，一方面是为大企业培育了市场环境，另一方面会降低自己抗风险能力。从某些角度说，这种战略的实施，会造成对伊利未来大规模市场推广配合和为自己挖掘坟墓的双重后果。

　　乳企学风甚浓，我们看看这些学习的结果：上世纪九十年代，很多企业学三鹿，但是直到今天，奶粉市场还是三鹿一支独秀，而很多追随者奶粉生产线却闲置下来了；本世纪初，很多企业学伊利、蒙牛在液态奶上大打价格战，但是最终打出了一个超级发展的蒙牛和实力强大的伊利，而其他追随者的日子都不是很好过；后来，有人学光明做情感品牌，最后却东施效颦彻底迷失了自己；还有人学三元，想通过防御战保卫自己区域老大的地位，最后随着三元北京市场失守，很对企业连北都找不着了；也有人学完达山，出东北、挺华北、战中原、放眼全国，但是今天完达山退回了东北，而很多学习者比完达山还惨，不是被市场淘汰就是被别的企业兼并。

　　历史发展到今天，伊利以资本和实力在中国乳业掀起了一场烧钱波澜，一些企业趋之若鹜，也想制定大投入达到大产出的战略，甚至还有企业已经信誓旦旦地制定了传播计划，在加紧时间拍广告、定品牌、做营销策划等等。

　　拍广告、定品牌、做市场策划没有什么错，错就错在你在学伊利的战略。

　　我们知道，任何一个企业的企业战略都应该是个性化的，它和这个企业面临的政治氛围、社会资源、行业态势、企业机制、区域消费者形态等等密切关联。伊利至少有10年的资本积累，前任郑俊怀为了MBO，事实上是多年一直在紧缩伊利的投资力度和扩张步伐，这为今天伊利的大投入积累了雄厚的实力。今天伊利的投入有着10年、甚至更长时间的家底，你有吗？你投入1个亿之后怎么办，想过吗？

　　伊利的品牌已有数10年和数亿元的传播和沉淀，知名度和美誉度都很高，你学伊利做形象，你有这种基础吗？

　　跟在别人的屁股后面，你的命运必然是失败！前苏联跟在美国的后面做军备竞赛，最后前苏联的航空母舰成了中国深圳的一个观光油轮，整个联邦以解体告终。中国中小乳品企业需要的不是去跟随伊利、蒙牛或者三鹿，中国的中小乳业企业需要的是另辟蹊径，用完全创新的理念打造自己的战略、策略，提升自己企业的竞争力。

　　最近几年，和中小乳品企业家交流比较多，笔者发现了一个问题：乳品企业家在越来越小的事情上知道的越来越多，而在越来越大的事情上了解的越来越少。这是一个可怕的信号。企业家的工作不是督促一个促销的执行、也不是关注一个广告文案的字体，企业家需要考虑的是行业的大势、企业的大势、企业需要采取的创新战略和人才等等。

　　在笔者看来，很多企业家学“细节决定成败”就是失误，随着细节潮流的风起云涌，很多企业家将企业大厦需要的柱子、房梁放置一边，而是将注意力放在在雕梁画栋上，最终大厦的危险便是必然。

　　今天，伊利在乳业掀起的这阵市场旋风并不是空穴来风，我们需要的不是盲从，而是应该潜心把握这个风向，调整自己航向，见风使舵。

　　作为乳业第一阵营的三鹿、蒙牛和光明，在笔者看来，这些企业不需要学伊利，而是应该通过品牌、广告、营销等方面的整合，坚持自己的战略布局特点，通过正面的竞争在这个竞争阶段取得主动；

　　作为第二阵营的一些区域大企业，如银桥、夏进、佳宝、卫岗等，这些企业也不需要学伊利，他们应该根据整个行业的这个态势，尽快培育自己的独特优势，并调整自己的战略方向，甚至“跳出乳业做乳业”，做出属于自己的特点来。这样，一方面可以在本阶段乳业大潮中找到做大的机会，一方面可以培育出自己的竞争优势。

　　对于第三阵营的小企业，笔者认为，这些企业更不能学伊利，因为这些企业最需要的是全面差异化战略，需要尽快做好在夹缝中生存的准备，并同时发挥自己的游击特点和地头蛇的特点，在大企业做不到的地方将自己的企业做好做稳。（作者为盛华永道整合营销机构总经理）

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，联系电话：13810366057，电子邮件：leiyongjun@126.com

　　本文由EMKT博客系统于 2008-12-17 14:38:56 从中国营销传播网的文库中已发表文章“中国乳企不可学伊利”自动导入（包括旧评论）。文章原署名作者：雷永军。

　　母亲的希冀给了我一个深刻启迪。经过将近五年时间的渗透和培育，农村市场已经有一批消费者逐渐崛起。另外，从今天的乳业竞争状况来看，战略相持阶段最终导致的是大企业更大更强，中小企业在自身成本和大企业的品牌、资本等多重压力下，拼死迎战大企业未来的进攻已经十分困难，所以未来的结果可想而知。

　　那么，我们用什么参与竞争并遏制大企业的蚕食呢？在笔者看来，县级市场或许是一个比较好的路子。与其所有企业都在今天的一类、二类城市苦苦征战，还不如寻找差异去县级市场开拓新的需求。

　　今天的乳品行业和空调行业有很多相似的地方：利润降低、城市需求减缓、消费需求基本平稳、品牌占有率相对平衡。针对如此情况，笔者曾在今年五月发表文章《五万个乡镇能救中国空调的命》，后空调大鳄美的在井冈山召开誓师大会，采取了走农村战略，据说今年有不少斩获。

　　当然，乳业和家电还有本质区别，但我们分析乳业的竞争格局，我们就会发现，几乎所有的企业瞄准的都是大城市。

　　对大企业来说，这几年攻城掠地，占有了很多地盘，他们急需对现有的地盘精耕细作，也就是修整；对小企业来说，最近几年疲于应战，失去了很多地盘，他们也需要修整。但是在压力和风险面前，小企业根本没有修整的时间，因为中小企业靠的就是差异化和灵活的战略参与竞争。遗憾的是今年很多中小企业在市场上无所作为，也在修整和等待。

　　伊利、蒙牛等企业今年都有大规模的投入和全国布局，光明也在遭受危机之后加大投入布局，三鹿则在战略合资上取得资金和技术，要继续保持奶粉全国第一的位置和液态奶的高增长。从现在来看，中国乳业只是黎明前的宁静。

　　笔者认为，今天的大企业已经比较成熟，他们几乎不约而同地认为，他们的目标是中小企业。等大规模战役打响之后，未来的格局可能是大企业先后会对某一地区的中小企业发力。今年的上海市场伊利和蒙牛就先后对光明发力，最后各有收获。如果真是如此，中小企业的未来堪忧。

　　绝不是危言耸听，因为伊利和蒙牛的竞争只能是两败俱伤，而如果他们同时对济南的佳宝发力，最终定是双赢。这个默契不需要商量，因为中国乳业已经成熟。

　　城市的占有相对于潜力无限的乳业市场来说，仅仅还是一个点的工程。一个企业真正要在这个区域市场取得完全胜利，面的工程不可避免，县级、乡镇的市场运作不可避免。所以，2000个县级市场可能就是有远见的企业在2006年培育的焦点。

　　现在，伊利等大企业继续加大投资在全国建立根据地，相信等这些根据地建设完成后，县级市场将是其打击中小企业的战场。也可以说，谁最终在一个区域市场上稳定占有了县级市场、甚至是乡镇级市场，谁就有可能是这个区域市场的最后赢家。

　　也有中小企业会认为，等等看。我想，当你真正等到伊利等企业做县级和乡镇的时候，或许你一点机会都没有了。到时候你留下的就是一个城市的小点，大企业会像剿匪一样将你消灭。

　　雷永军：著名品牌专家和危机管理专家，中国营销学会理事、中国武术散打俱乐部争霸赛总策划、同盛整合营销策划机构总经理。电话：13810366057，邮箱：leiyongjun@sina..com

　　本文由EMKT博客系统于 2008-12-17 14:38:56 从中国营销传播网的文库中已发表文章“2006年：中国乳业要到农村去”自动导入（包括旧评论）。文章原署名作者：雷永军。