从目前的情况来看，三元的销售额只有迅速飚升到50亿左右，三鹿的资产在三元的平台上才能发挥作用，可是有什么样的资本可以支持这个市场快速膨胀呢？政府能够拿着纳税人的钱不计后果地给三元投资吗？
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60天，两道查抄“圣旨”，中国乳业自酿的苦果真的很难吃。从9月14日的地震到10月14日的通知，制度和个人行为都为乳业的整饬下了快刀。刀光闪闪，鲜血粼粼。
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过了2010年，中国的奶粉企业会向什么方向发展呢？谁还能够在这个市场上获得机会？这对任何一家奶粉企业来说这都是一个十分严重的课题。
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中国企业整天在喊叫自己最懂中国的国情，但惠氏的这个产品却给所有的国产奶粉企业一记响亮的耳光。那种仅仅沉迷在跟随中的企业是不会有太大出息的。
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有家企业告诉我，他们的战略是物美价廉，可是在市场竞争下，他们的利润越来越薄了，如果经营不慎，甚至马上就会出现亏损。
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今天，摆在我们面前的是，坐着就是等死。与其坐着等死，还不如轰轰烈烈地战斗一回，还不如练好内功，做好品牌和产品这两个武器，勇敢地将自己的长矛刺向对手。
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中国乳业的格局会因为什么因素变化？品牌问题、企业竞争问题、市场问题都很重要，但是新品问题更重要，他虽然没有市场本身重，但是他是市场的砝码，可以四两拨千斤。
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朱镕基当年视察青岛啤酒说过这样一句话：“谁砸了青岛啤酒的牌子，谁就是民族的罪人。”我想，青啤之于茅台在13亿中国人心中还是有相当差距的，我们不希望茅台有民族的罪人。
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欧典地板显然不希望自己通过常规的手段获得市场提升，欧典更善于炒作，于是一场邯郸学步的闹剧上演了。
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中国奶粉行业还没有洗牌，假如洗牌时代到来，这必然是价格战的好时机。很多企业会用高品质和低价格做好战斗，到哪个时候，洋奶粉必然面临价格崩盘。
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正确对待利润是中国企业家的必修课之一，谁在企业战略的制定中规避了这个风险，谁就有可能会少走大起大落的弯路。
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中国式的战略的思想也包含了中国的“三”文化：一个中心，两个基本点。这个中心就是要以可持续发展作为中心，两个基本点就是要“有名”、“有道”。
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今天，伊利在乳业掀起的这阵市场旋风并不是空穴来风，我们需要的不是盲从，而是应该潜心把握这个风向，调整自己航向，见风使舵。
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当中小企业真正等到伊利、蒙牛、三鹿等企业专心做县级和乡镇的时候，或许很多中小企业一点机会都没有了。到时候中小企业留下的就是一个城市的小点，大企业会像剿匪一样将你消灭。
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因为在未来5年内，或者更长的一段时间内，中国乳业必然要面临整个行业第二次、第三次的大整合（第一次整合已经结束，以奶源争夺和企业并购为主），这个整合将有可能最终形成100家左右企业占据中国乳业90％以上份额的大格局。
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这篇文章是我在原来危机管理的基础上根据最近2年实践总结的经验，希望能够对关注危机公关的企业和同仁有所帮助。
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2004年，中国倒闭了上百家空调企业？今年，战争还在加剧，那么谁能最终胜出呢？相信乡镇市场的开拓对大多空调企业来说都有吸引力！！
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对全球最大的食品添加剂企业森馨公司来说，苏丹红不仅仅是祸水；对一个对危机公关有些许研究的年轻危机公关人来说，服务森馨公司是中国公关界的荣誉。
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